El director global de Talento y Cultura del BBVA charla con los alumnos del MBA del IESE
“En estos momentos, lo que es valioso es pensar en cómo cambiar el statu quo”. Ricardo Forcano, director global de Talento y Cultura, BBVA / Foto: Edu Ferrer.
“Si un buen liderazgo siempre ha sido importante, en tiempos de cambio es clave para la supervivencia”. Esta máxima la pronunció Ricardo Forcano, director global de Talento y Cultura del BBVA, durante su visita al campus de Barcelona justo cuatro meses después de su nombramiento. Acompañado del director general, Franz Heukamp, el directivo compartió con los alumnos del MBA sus impresiones sobre el sector bancario y el tipo de líderes que exige el panorama actual.
En un momento en que el BBVA prepara a la siguiente generación para afrontar un entorno sumamente difícil, Forcano insistió en que “estamos en el ojo de una tormenta perfecta”. En su opinión, tres son los factores que la han desencadenado:
“En primer lugar tenemos los tipos de interés negativos en Europa y cercanos a cero en Estados Unidos, lo cual dificulta la generación de valor”, enumeró. “Después, la creciente presión regulatoria, que ha supuesto un aumento del coste al tener que destinar más personal a la gestión de los asuntos regulatorios”.
Por último, “estamos en pleno proceso de transformación. Los consumidores quieren acceder a los servicios donde y cuando sea, han surgido nuevos competidores en el espacio de la tecnología y las start-ups, y hemos de crear capacidades para dar cabida a las nuevas tecnologías”.
Transformación tecnológica
En este contexto el BBVA sigue enfrascado en su propia transformación, iniciada cuando estalló la crisis financiera, hace ahora diez años. “La primera fase giró en torno a la tecnología”, recordó. “Nuestras plataformas tecnológicas eran como un plato de espaguetis y, sin solucionar eso primero, difícil hacer lo demás”.
Aunque la modernización del back office fue un requisito operacional básico, el banco también ha tenido que adaptarse tecnológicamente para seguir el ritmo de los cambios en el comportamiento del cliente. “Antes se relacionaban con nosotros a través de la sucursal y el centro de servicio al cliente. Ahora nos hemos adaptado a los móviles”, explicó.
Por ejemplo, esta misma semana el BBVA se ha convertido en el primer banco español que permite a sus clientes abrir una cuenta con el móvil enviando un selfie.
Cambio cultural
Aunque la renovación de las plataformas tecnológicas tomó entre cinco y seis años, el cambio cultural más fundamental de la entidad, que cuenta con más de 130.000 empleados en más de treinta países, sigue siendo un reto: “Es lo que va a constreñir tus capacidades de transformación”, admitió Forcano.
Aun así, el directivo puntualizó que el BBVA de hoy es muy diferente al de hace diez años. “Nuestros procesos eran muy jerárquicos y se basaban en compartimentos organizacionales y equipos, pero tenemos a miles de personas que trabajan en infinidad de proyectos. Antes no hablaban los unos con los otros, lo que les motivaba era la función, no el resultado”.
El banco ha reducido el tamaño de los equipos y les ha permitido dedicarse por entero a sus proyectos. “Ahora somos una organización más plana y líquida. La claridad en la función y la responsabilidad es más importante que la jerarquía”.
En cuanto a la evolución cultural del BBVA, el viaje continúa. Forcano, parafraseando al presidente del banco, Francisco González, señaló: “El statu quo ha sido el valor del banco durante muchos años, ahora debe ser lo contrario. En estos momentos, lo valioso es pensar en cómo cambiarlo”.
En la estela de las start-ups de Silicon Valley que han crecido a un ritmo sin precedentes, el ejecutivo aseguró: “Queremos que el propósito sea la base de todo lo que hacemos. De lograrlo sería una ventaja competitiva extraordinaria, porque ¿hay algo más efectivo que todos los empleados estén comprometidos con un propósito?”
Consejos para los líderes del mañana
A la luz de los cambios sísmicos que vive el BBVA y del panorama general de la banca, Forcano identificó cinco cualidades que deberían tener los líderes:
1. Estar realmente interesados en el aprendizaje continuo.
2. La capacidad de gestionar y adaptarse a los cambios.
3. Volcarse en tener impacto y añadir valor.
4. Acercarse de verdad a los equipos y empleados invirtiendo más tiempo en la comunicación.
5. Fomentar una cultura de feedback continuo.
Para concluir, Forcano confió a los alumnos del MBA tres enseñanzas esenciales:
- Formar equipos transfuncionales pequeños: “Históricamente, hemos invertido en exceso en la estructura”.
- Promover un proceso de resultados continuos en lugar de la planificación de proyectos: “Despachar con los equipos cada dos semanas, sin esperar al desenlace final dos años después, para potenciar la dinámica de enfoque y resultados.
- Más que estrategia, se necesitan visión y propósito: “Por supuesto que una estrategia es necesaria, pero hay que motivar e implicar a los empleados para que adopten la misma visión que la organización”.
