A punto de cumplir su primer cuarto de siglo, Atrápalo mantiene su liderazgo como portal preferido para la compra de servicios de ocio, turismo y viajes. Volvemos a visitar a Ignacio Sala, uno de sus fundadores, para conocer la evolución más reciente de la empresa.
Tras la pandemia ustedes han cambiado de sede corporativa. Felicidades por el aspecto tan acogedor de estas instalaciones.
Muchas gracias. Una de las claves de nuestro negocio es adaptar los espacios de trabajo al entorno y a las necesidades de la gente en cada momento. Cuando la pandemia remitió vimos que el personal se había acostumbrado a trabajar desde casa. Por esta razón pensamos que valía la pena tener una oficina muy atractiva y lo más céntrica posible. Queríamos que nuestra gente tuviera ganas de venir a trabajar aquí un par de días por semana y que teletrabajaran el resto.
Queríamos que nuestra gente tuviera ganas de venir a trabajar aquí un par de días por semana y que teletrabajaran el resto
En el año 2000 usted, Nacho Giral, Manuel Roca y Marek Fodor eran cuatro jóvenes amigos que fundaron un negocio. ¿Pensaban que iba a crecer tanto y a existir 25 años después?
Definitivamente no nos imaginábamos que esto sería un proyecto a tan largo plazo y que estaríamos presentes en España y Latinoamérica. A lo largo de estos años hemos tenido que lidiar con crisis muy duras. La de 2008 lo fue, por ejemplo. Y la de 2020, con la pandemia, en la que las ventas se paralizaron completamente, fue muy dura.
Pero hemos avanzado sin estirar más el brazo que la manga. Y hemos recortado los costes cuando hemos tenido que hacerlo. Siempre hemos mantenido una tesorería saneada y si veíamos que un negocio no era rentable, no nos temblaba el pulso a la hora de cerrarlo y concentrarnos en uno que sí lo fuera.
Hace 25 años no nos imaginábamos que esto sería un proyecto a tan largo plazo y que estaríamos presentes en España y Latinoamérica
¿Han quedado proyectos por el camino?
Pues sí. De todo tipo. Por ejemplo, intentamos implantarnos en países como Italia, Francia o Brasil, pero no lo logramos y nos replegamos. También peleamos mucho para abrirnos paso en el mercado de los restaurantes y no los conseguimos.
Todo ello nos ha llevado a poner nuestro esfuerzo en productos que sabíamos manejar. Es la vida de cualquier empresa: adaptarse o morir.
En estos 25 años las agencias de viajes tradicionales han desaparecido, prácticamente.
Es cierto que las agencias que se focalizaban en un único producto han sido más vulnerables. Nosotros, al concentrar vuelos, hoteles, actividades, entradas, cruceros, trenes, coches de alquiler, etcétera, hemos podido pivotar. Y si veíamos algún producto que no funcionaba, entonces nos enfocábamos en otro. Las agencias mono-producto han sufrido mucho más por las sucesivas guerras de precios. En el mercado de los vuelos, por ejemplo, esto ha sido así.
Las agencias mono-producto han sufrido mucho por las sucesivas guerras de precios
Y la competencia les ha aparecido por todas partes. A veces, focalizada en productos muy especializados.
Cierto. Pero una de nuestras virtudes desde el inicio fue apostar por una gama de productos muy amplia. Ello nos permitía acceder al cliente en muchos momentos distintos. Por ejemplo, le podíamos decir que “esta noche tienes plan para ir al teatro”, o “aquí te ofrecemos un spa para el fin de semana”, o “vente con nosotros estas vacaciones”.
En cambio, cuando solo tienes un producto, tus oportunidades de contactar con el cliente y seducirle con tus propuestas para disfrutar del tiempo libre se disipan.
Hablemos de los perfiles profesionales en su empresa. ¿Qué ha cambiado y qué se mantiene en ellos desde que arrancaron en 2000?
Una cosa que no ha cambiado es el factor motivacional. Nosotros buscamos (y tenemos) a personas a las que les gusta el proyecto, la empresa y el propósito. Todos aquí nos levantamos y vamos a trabajar, pero lo hacemos para poder disfrutar de nuestro tiempo libre.
Esto llega a tal punto que, a veces, en procesos de selección tenemos a candidatos que no encajan con el perfil del puesto a cubrir, pero su motivación es tanta que los contratamos, porque compensa con creces.
A veces, en procesos de selección vemos candidatos que no encajan con el perfil del puesto a cubrir, pero su motivación es tanta que los contratamos
¿Y en cuanto a las habilidades “duras”?
Lo cierto es que ha habido cambios importantes entre 2000 y 2024. Por ejemplo, ahora la tecnología y la técnica tienen un peso más grande. Antiguamente buscábamos a personas con habilidades de comunicación. Hoy en día los buscamos también con conocimientos técnicos, porque la importancia de saber gestionar datos ha aumentado mucho. Y, por tanto, valoramos a los perfiles híbridos.
Se dice que las nuevas generaciones actuales son más difíciles de retener en una empresa que antes.
En efecto, el de la fidelización del empleado este es otro factor que ha cambiado mucho desde el 2000. Hoy en día, el talento joven valora mucho su tiempo libre y el poder estar con los amigos. No es raro que en una entrevista de trabajo un candidato te pregunte si los viernes hacemos jornada intensiva, o sobre las vacaciones.
Se dice que los candidatos examinan a la empresa, hoy en día.
Nosotros hacemos lo posible por adaptarnos y ser pacientes con las personas, para que tengan tiempo de aprender y desarrollarse en la empresa. Apostamos mucho por la formación interna y externa.
Y esto nos ha llevado a situaciones en las que personas que comenzaron aquí con una posición han ido evolucionando y creciendo hasta trabajar en otros productos distintos o, incluso, tener responsabilidades en países diferentes. El caso de nuestra CEO en Perú, por ejemplo, responde a ese patrón. Ella comenzó como programadora aquí. Es una labor constante del departamento de RRHH.
Volvamos al negocio. ¿Se han restablecido los niveles previos a la pandemia?
En 2019 alcanzamos nuestro pico histórico de facturación: unos 340 millones de euros. Actualmente las cosas mejoran, pero todavía no lo hemos vuelto a alcanzar. Pensábamos que 2024 iba a ser el año para lograrlo, pero han aparecido otros factores como las guerras, la inflación, las elecciones en el país, que desestabilizan un poco y que provocan que la gente se lo piense dos veces antes de comprar un viaje.
Por decirlo de alguna manera, somos un gran termómetro de la intención de compra de la gente. Cuando hay un periodo convulso, el interés por el viaje transoceánico se convierte en interés por viaje continental; el viaje continental se vuelve local; y el local se convierte en una estancia en un spa. Esto es algo que hemos visto muy claro todos estos años.
En 2019 alcanzamos nuestro pico histórico de facturación: unos 340 millones de euros
¡Caramba!
Además, hemos visto que algunos años la gente compra sus viajes antes. Y otros años se espera al último momento. Nosotros no sabemos todavía la causa de ello, pero este 2024 está siendo un año de last minute a la hora de decidirse.
En su modelo de negocio original apostaron por la rotación elevada y los márgenes reducidos. ¿Sigue siendo así?
Absolutamente. Recuerdo que el primer acuerdo de negocios que tuvimos nada más empezar fue con una pequeña agencia de viajes, de las de la calle de toda la vida, que se dedicaba a los viajes de lujo. A los tres meses nos pidieron que nos marcháramos porque estábamos vendiendo viajes a París, Roma y Londres a precios de Saldo y nos hicieron saber que les estábamos haciendo perder dinero.
Nos enseñaron lo necesario para cumplimentar los procesos de IATA para que nosotros pudiéramos vender directamente nuestros viajes, y ahí se separaron los caminos. Nuestro modelo siempre fue de volumen, pequeños márgenes y máxima negociación con todos los proveedores.
Nuestro modelo siempre fue de volumen, pequeños márgenes y máxima negociación con todos los proveedores
Son ustedes una referencia. ¿Son el enemigo a batir, por parte de los competidores?
El mercado nos conoce mucho. Llevamos décadas trabajando con algunos proveedores y la relación es espectacular con ellos. Pero, claro, el mercado está vivo y continuamente aparecen nuevos competidores, productos, proveedores. Por lo tanto siempre tenemos que estar cerca de ellos para mantener nuestra fórmula. Es un esfuerzo que no debemos abandonar.
Los cuatro socios originales siguen siendo propietarios. ¿Alguna vez se han planteado aceptar una oferta millonaria, o quedar en manos de alguna multinacional?
Pues sí. Hubo diversas ocasiones en estos años. De hecho, en 2008 la firma Tiger Global entró y se quedó con el 34% de la compañía. Siguieron 10 años con nosotros y luego se fueron. Cuando quisieron vender su participación en el mercado, pensamos que no les iban a pagar lo que nosotros creíamos que valía y decidimos recomprarles las acciones. Actualmente seguimos como empezamos en el año 2000.
Hablemos de otra revolución: la Inteligencia Artificial. ¿Qué ventajas le aporta la IA a un negocio como Atrapalo?
Muchas. De hecho, ya la estamos aplicando y nos ayuda mucho en tres ámbitos. Primeramente, en la generación de contenidos. Antes teníamos a personas redactando fichas que recogían las descripciones de productos, hoteles, destinos. Hoy seguimos produciendo artículos originales, porque Google penaliza los que no lo son, pero la IA nos ayuda a ser más productivos. La máquina prepara textos y nuestros agentes los repasan, corrigen o añaden matices.
Está claro.
Por otra parte, nos ayuda mucho en la programación. Los programadores le piden a la IA una serie de rutinas que antiguamente había que teclear una por una. Ahora es la máquina la que las genera, directamente en forma de código.
El tercer tema es la atención al cliente. Gracias a la IA podemos personalizar más el trato y tener mayor alcance. Nuestro email marketing, la atención telefónica y las redes sociales están más interconectadas ahora, y si algún cliente tiene una duda en cualquier momento, podemos ser mucho más ágiles detectándola y resolviéndola de manera automatizada.
Los programadores le piden a la IA una serie de rutinas que antiguamente había que teclear una por una. Ahora es la máquina la que las genera
