El día a día de la empresa, con sus problemas y oportunidades, con sus cifras y sus resultados, impide con frecuencia tener una visión global de cómo van las cosas hasta que quizá es demasiado tarde. Carlos Rodríguez se percató de ello y empezó a pensar cómo se podría ayudar a aquella empresa que necesitaba consejo y no sabía cómo empezar. Su fundación tiene a Joan Hortalà de presidente, Josep Maria Tintoré de vicepresidente y a Pymec como patrón. Colaboran en ella entre otras, la Fundación Índice y Esade. Su carta de presentación, pues, es inmejorable.
“Busco la intuición de los expertos, no los grandes contenidos ni los planes de viabilidad a 5 años, porque entre otras cosas, al empresario lo que le preocupa es el día a día. Un pequeño empujoncito, un proyecto viable, cuyo coste sea el menor posible”
“Empieza a haber mucha cultura empresarial, pero por término medio, el padre tiene una baja formación y es autodidacta y el hijo tiene estudios. En este sentido, creo que la época de la aparición del fax rompió el esquema que había hasta entonces”
“Busco la intuición de los expertos, no los grandes contenidos ni los planes de viabilidad a 5 años, porque entre otras cosas, al empresario lo que le preocupa es el día a día. Un pequeño empujoncito, un proyecto viable, cuyo coste sea el menor posible”
“Montamos un plan en 45 días para intentar reflotar una empresa. Pero este plan deberá ser capaz el empresario. Yo daré las herramientas a muy bajo coste y un empujón, pero antes el empresario debe tomar una decisión. Y a continuar trabajando duro”
Todo empieza en el 2000, con un estudio.
Efectivamente: el hecho de constatar que cada año cerraban en España 300.000 actividades económicas, una cifra que ahora, con la crisis, seguro que es muy superior. A nivel particular, empecé a estudiar qué tipo de empresas cierran, por qué cierran, por qué no hay ayudas para evitarlo, y este tipo de cosas.
¿Alguna conclusión?
Me di cuenta de que la mitad de las empresas afectadas eran familiares, de segunda, tercera, cuarta y hasta de sexta generación. Empresas pequeñas al frente de las cuales está sólo un empresario. A partir de aquí, seguí estudiando y con unos amigos consultores, ampliamos el campo de estudio, analizando 300 empresas. Y pudimos sacar más conclusiones.
¿Cómo cuales?
Pues que en muchas de estas empresas que funcionan, hay dos problemas: uno, no detectado, de viabilidad futura de la que el empresario no es consciente porque no conoce la realidad o el entorno económico más allá de su empresa. Y otro, que el empresario que se hace mayor y se ve abocado a decidir las riendas de su empresa, y no sabe qué hacer. ¿Como cuando entramos en una rotonda y encontramos varias alternativas? Pues igual. A partir de aquí, planteamos una serie de encuestas en las que llegamos a la conclusión de que el empresario está predispuesto a recibir ayuda.
Las empresas familiares pasan de padres a hijos.
Y este en parte es el problema. El padre no delega al hijo hasta que prácticamente se muere. Y estamos hablando del 60% de los casos. Por término medio, pues, el empresario tarda mucho en delegar: el padre manda hasta el final, porque posiblemente ya le pasó lo mismo con el abuelo.
Con la diferencia, además que las cosas han cambiado mucho.
Exacto. Empieza a haber mucha cultura empresarial, pero por término medio, el padre tiene una baja formación y es autodidacta y el hijo tiene estudios. Yo creo que la época del fax rompió el esquema que había hasta entonces. Los padres decían a sus hijos que se dedicasen a los estudios por aquello del “no sufras lo que yo he sufrido”. Así que los criterios han cambiado, pero los problemas pueden ser los mismos.
Bien, y entonces, con todos estos datos ¿qué hacen?
Proponemos un plan de acción para evitar que estas empresas con tantos años de trayectoria y levantadas con tanto esfuerzo puedan superar los momentos difíciles y remontar. Y para ello, empezamos con una encuesta.
Para saber cómo está la situación.
Sí, pero con preguntas que están al alcance de todo empresario, tenga poca o mucha formación. Y es que en los formularios de este tipo que se rellenan, hay cuestiones que son extremadamente técnicas, u otras en los que se piden datos que el empresario no quiere proporcionar. Nosotros no lo hacemos así. Hicimos un cuestionario con 150 preguntas estándar en el que les pedimos que nos dijeran si eran capaces o no de completarlo, así como si querían proporcionarnos los datos que pedíamos.
Parece muy razonable.
Bien, pues a partir de aquí, hemos creado una herramienta tecnológica, un software que contiene una base de datos, una intranet, una gestión documental, un gestor de procesos y una plataforma transaccional. A partir del cuestionario realizado, disponemos de una base de datos con más 50 expertos de todas las áreas comerciales agrupadas en tres tipos de consultores: los generalistas, los estrategas, y los financieros, que categorizan los proyectos que se pueden realizar, de modo que si los tres consultores son capaces de hacer un plan de acción, aceptamos el reto.
¿Y si uno de ellos no lo ve claro?
Pues el proyecto se deniega. Así conseguimos la excelencia, pues un solo consultor tiene un criterio, los dos pueden tener criterios dispares, y el tercero es el que centra el tema. En seis días le decimos al empresario que su petición queda aceptada.
Esta petición suponemos que sólo la aceptáis en aquellas empresas que tienen una viabilidad clara.
Sí, pero no olvidemos que esto pasa porque un experto nos pueda dar una información de lo que tiene que hacer este empresario en los próximos 6 o 12 meses. Este plan de acción son 40 líneas escritas y 10 consejos por cada consultor. El generalista ve el contenido, el estratega intenta exteriorizarlo, y el financiero es el que hace la suma de dos y dos. A partir de aquí, hacemos firmar un convenio al empresario por el que se compromete a esforzarse a colaborar al máximo con el proyecto. Esto, y pagando una cuota que va a Fundación + Empresa, y unos honorarios que reciben los consultores. Si acepta, empezamos a trabajar.
¿Qué es lo más difícil de todo el proceso?
Convencer es el financiero, sin duda. El financiero cree que puede analizarlo todo delante de un balance, pero siempre hay variables, y yo siempre pido la opinión antes del balance.
Pero si no se tienen los datos no podrá…
Mire, lo que quiero decir es que yo busco la intuición de los expertos. No busco los grandes contenidos ni los planes de viabilidad a 5 años, porque entre otras cosas, al empresario lo que le preocupa es el día a día. Un pequeño empujoncito, un proyecto viable, cuyo coste sea el menor posible.
Bien ya tenemos realizada la parte teórica.
Sí, pero aún no he terminado. Todo el proceso que he explicado hasta el momento tiene una duración de 35 días. Pero activamos paralelamente otro, el de los recursos humanos. ¿Sabe cuál es el problema de los recursos humanos en España? Pues que el 80% se destina a personas de 22 a 34 años, el 18% a los que tienen entre 35 y 45 años, y sólo un 2% a gente de más de 45 años. Pienso que tenemos que aproximarnos generacionalmente, a la edad del empresario, porque es un colectivo que hay que tener muy en cuenta.
Afinidad con el empresario supongo que habrá.
Pues sí, porque si el señor que tiene más de 45 años y ha estado trabajando hasta ahora y está en el paro, tendrá muchas ganas de salir adelante con lo que sea. Y no será el único que podrá ayudar a nuestro empresario. También tenemos otra base de datos de analistas financieros, que en el fondo es la banca. Una institución que a lo mejor podría subvencionar algún proyecto o alguien con el que puedas entenderte a la hora de buscar financiación.
¿Qué porcentaje hay de éxito y fracaso en estos intentos de recuperación?
Un 20% de los empresarios con los que trabajamos pueden recuperarse o reorientar su trayectoria. Depende también de los sectores. Hay algunos que están mal pero tampoco creo que deberían cerrar. En el fondo, creo que se necesita valentía: si tenemos que reinventarnos, ¡reinventémonos! Y por encima de todo, démosle una motivación al empresario que lleva 60 años en la empresa, y que posiblemente sabe más él que cualquier otro.
Avancemos un poco más en el proceso. Ya tenemos el proyecto. ¿Y ahora qué?
La fundación acompaña al empresario, le ofrece todas las herramientas, con los mejores expertos, y monta un proyecto en 45 días. Pero después será el empresario el que decidirá tirar adelante o no. Pero nosotros también sacaremos provecho de su situación porque tendremos una mayor experiencia y podremos afrontar otros proyectos. Yo calculo que tendré unos 6.000 registros al año, de los que cerca del 20% entrarán en el proceso que le comentaba. Esto significa una base de datos brutal.
Que reduce el margen de error, claro.
Por supuesto. Lo que debemos ser capaces con los patrones de la fundación (la Cámara de Comercio, Pymec…) será intentar identificar el problema de la empresa lo más pronto posible para empezar a actuar. El problema está también en la diversidad: sólo en Catalunya, hay 365 asociaciones sectoriales y tres patronales. ¿No podríamos reconducirlas para tener bases de datos comunes y trabajar mejor?
No se puede negar que la idea es ciertamente innovadora.
Del centenar de instituciones con las que he hablado, todas, sin excepción, están encantadas con el proyecto. Hace un mes por ejemplo, fui al Ministerio de Industria a presentar el proyecto, y en seguida me pidieron cuándo empezamos, que colaboran con nosotros inmediatamente. El problema es que cuesta arrancar, porque no hay suficiente publicidad.
Ustedes se centran, sin embargo, en las empresas familiares. ¿Qué hay de las otras?
No descartamos a nadie. No somos una incubadora que sólo se centra en un determinado tipo de proyecto. Nosotros montamos un plan en 45 días. Pero este plan deberá ser capaz de gestionarlo tú. Yo te daré las herramientas a muy bajo coste y te daré un empujón, pero antes debes tomar una decisión. Y a continuar trabajando duro.
