Desarrollar un nuevo modelo para mejorar la gestión de cualquier organización no es nada sencillo. Se requieren años de experiencia, ojo clínico y mucho talento. Esas tres cosas son, precisamente, aquellas con las que más cuentan los integrantes de SOLO Consultores, quienes acaban de publicar “La Empresa Total: cómo ha de ser la empresa de hoy para sobrevivir mañana” (Profit Editorial). Hoy, en Feedback Today, nos acompaña Claudio Drapkin, socio fundadro de SOLO y uno de los co-autores.
“El de “coach” y el de consultor son dos oficios, que no profesiones, que siguen conllevando un trabajo apasionante, con un amplio componente relacional”
“El principal problema que viven los managers es que los modelos con los que están dirigiendo las empresas han quedado superados por la realidad en muchos casos”
“V.U.C.A. es el acrónimo inglés de “Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo”. Es el modo en que hoy día denominamos al entorno cambiante que nos rodea. Créalo: ante entornos de estas características, los modelos de gestión del siglo pasado han dejado de ser eficientes”
“Un pensador llamado Arie de Geus lo dijo en estos términos: “la rentabilidad, el cash-flow, etc. es a la empresa lo que el aire al ser humano: respiramos para poder vivir, pero no debemos vivir para respirar”. El valor económico no debe ser el propósito único de las organizaciones”
“Hoy en día tenemos ejemplos dramáticos de lo que sucede cuando se rompe la confianza entre una compañía y sus clientes. Y le diré que tras nuestros años de trabajo hemos visto que en muchas organizaciones existe una gran desconfianza interna entre departamentos o áreas”
“Muchos directivos comienzan a entenderlo: lo “soft” sustenta a lo “hard”, lo relacional, sustenta al modelo de negocio”
“El mundo de la educación está introduciendo ya todo esto y está pasándole la mano por la cara a muchas organizaciones”
Antes de hablar del libro, le voy a preguntar por aquellos que lo firman.
Desde hace quince años, junto a mis socias Elizabeth Díaz, Marta García y Nuria Povill, SOLO Consultores se ha dedicado a acompañar procesos de cambio y transformación en las organizaciones. Hemos empleado una metodología ecléctica y multidisciplinar, a partir de disciplinas que estudian el comportamiento humano y de la consultoría de desarrollo. Y hemos ayudado a las organizaciones a crear las condiciones que necesitan para transitar hacia nuevos estadios de mayor eficacia y potencia.
Le diré que hay grandes firmas que ya están buscando un sustituto para la palabra “consultoría”.
Es cierto. Y además hay otros conceptos, como el “coaching”, que también están siendo cuestionados. Pero el de “coach” y el de consultor son dos oficios, que no profesiones, que siguen conllevando un trabajo apasionante, con un amplio componente relacional. Especialmente con el cliente. Por etéreo que pueda parecer, el trabajo del consultor se encuentra en el ámbito de las ideas y las relaciones entre personas, y eso sigue siendo la base de todas las organizaciones.
Y la base de todos los libros. SOLO Consultores acaba de publicar “La Empresa Total” y, antes, fue usted el autor de otro libro…
En 2014 publiqué “Verdades en Juego” (Códice Editorial). Fue un primer acercamiento al principal problema que creo que están viviendo los managers de organizaciones actuales. Y es que los modelos o paradigmas con los que están dirigiendo las empresas han quedado superados por la realidad en muchos casos. Esos modelos nacen en las escuelas de negocio a principios del siglo XX y muchos se siguen enseñando igual. Pero el mundo ha cambiado. Se ha vuelto “VUCA”.
¿Se ha vuelto qué?
V.U.C.A. es el acrónimo inglés de “Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo”. Es el modo en que hoy día denominamos al entorno cambiante que nos rodea. Créalo: ante entornos de estas características, los modelos de gestión del siglo pasado han dejado de ser eficientes. Con el primer libro, la idea fue la de poner en juego “otras” verdades; otras ideas que creíamos más potentes. Una de ellas fue la idea del “Valor Total”. Desde 2014 hasta la publicación de nuestro libro más reciente, el equipo de SOLO ha estado desarrollando el modelo para hacerlo operativo.
¿Y cuáles son las bases de ese modelo?
Primero, que es una herramienta útil y potente en el ámbito de la gestión empresarial. No es una verdad revelada, pero está validada por 15 años de experiencia. Y segundo, que con él intentamos reducir la complejidad de las organizaciones mediante cuatro grandes palancas de gestión. Es como si le dijéramos al mánager: “preocúpate de estas cuatro cosas de una manera determinada.”
¿Y esas ‘cosas’ son…?
La primera es la necesidad fundamental de tener modelos de negocio eficientes y eficaces, capaces de generar valor económico. Valor suficiente como para retribuir al accionista, a todos los actores que provean de algo que la empresa necesite para producir y suficiente como para poder reinvertir en si misma y desarrollarse. Ese valor económico es el “aire” de la organización, lo que la ayuda a respirar y a avanzar. Un pensador llamado Arie de Geus lo dijo en estos términos: “la rentabilidad, el cash-flow, etc. es a la empresa lo que el aire al ser humano: respiramos para poder vivir, pero no debemos vivir para respirar”. El valor económico no debe ser el propósito único de las organizaciones.
Nos gusta la idea. Siga.
Al mismo nivel que el anterior se encuentra la capacidad de construir culturas basadas en la confianza. La confianza permite que las cosas fluyan bien en una organización: hace que los colaboradores estén cómodos con sus jefes, que éstos se lleven bien con sus empleados, que la compañía esté a buenas con los proveedores y con los clientes, y a la inversa, y lo mismo con los accionistas, etc. Hoy en día tenemos ejemplos dramáticos de lo que sucede cuando se rompe la confianza entre una compañía y sus clientes. Y le diré que tras nuestros años de trabajo hemos visto que en muchas organizaciones se da una gran desconfianza entre los propios departamentos o áreas internas. Sin confianza, las personas aumentan su percepción de incertidumbre, su angustia, sus miedos. Y si no lo regulamos a tiempo, cualquier organización entra en riesgo severo. Al contrario, con confianza de por medio las personas trabajan mejor.
Sin duda. ¿Qué factor sigue?
El tercero: un modelo potente de relaciones. Es decir, la forma más visible que tiene la confianza de manifestarse es en el modo en que las personas establecemos relaciones las unas con las otras, cómo conversan entre ellas, como se piden, ofrecen, escuchan y llegan a acuerdos los unos y los otros. Aquí hay un trabajo muy importante de fondo, desarrollado por el Instituto Relacional de Barcelona, del que nosotros formamos parte y bebemos a la vez. Finalmente…
…El cuarto factor.
Es la capacidad de adaptarse a las necesidades del entorno. Es decir, el modo en el que las personas y las organizaciones responden a lo que sucede. No hablo de adaptarse a algo de cualquier manera. Sino de adaptarse de un modo que les permite conservar aquello que las identifica como únicas: su carácter. Imagínese una empresa que genera dinero y cuyas relaciones internas funcionan, pero que pasa por un momento en el que el entorno cambia drásticamente. Si esa organización no reconfigura su modelo de negocio o su sistema de relaciones, puede bloquearse.
No sé si ha oído hablar de los “job-hoppers”, o personas que cambian de compañía cada poco, buscando su mejor provecho profesional. ¿Dónde, dentro del modelo del Valor Total, se sitúa el interés por retener ese talento tan fugaz?
Hoy en día existe una “fuerza de choque” generacional. Lo hemos comprobado empíricamente en nuestro estudio sobre el Índice de Valor Total. En efecto, es fundamental que los directivos creen espacios en los que las personas puedan conectarse. Porque lo que todos ellos reciben a cambio es la esperanza de que todas las cosas sean posibles. De hecho, uno de los factores distintivos de las empresas a las que hemos denominado como “Totales” es la evidencia de que sus miembros sienten que pueden hablar de todo entre ellos y, especialmente, entre ellos y los directivos. Hay una paradoja en ello.
¿Cuál?
Brené Brown, en una conferencia de TED Talks la ha definido como el “poder de la vulnerabilidad”. Si en una organización una persona tiene espacio para admitir abiertamente que no es capaz de hacer algo y sus compañeros saben acogerlo positivamente, se genera un efecto búmeran beneficioso: todos los demás saben que no tienen nada que temer y terminan respondiendo mejor. Puede parecer algo “soft” pero cuando esto se lo oyes decir a un equipo de alta dirección es lo más “hard” que hay. Muchos directivos comienzan a entenderlo: lo “soft” sustenta a lo “hard”, lo relacional, sustenta al modelo de negocio. El accionista debería estar preocupado porque el directivo dedicara tiempo a eso… ¡Trabajé en finanzas, sé lo que le digo!
Entonces me sabrá decir cómo se valora la confianza económicamente…
El problema de valorar lo intangible es un clásico. Todos sabemos que en la actividad económica existen cosas que valen, pero que no son tangibles. Quizás el primer error sea intentar pasarlo todo por el tamiz del Excel. Nosotros hemos querido trascender a esto y hemos desarrollado una herramienta de medición, el “Total Value Index”, que se basa en treinta preguntas para poder identificar elementos de la organización que determinen, entre otras, la confianza. Pero es un índice, no un valor económico. A la postre, lo que queremos es cuestionar paradigmas y crear debate. En nuestra experiencia, el debate que se genera en las organizaciones cuando conocen en qué parte del “mapa” de valor total se encuentran es muy poderoso: hace emerger la manera de pensar de los directivos, sus percepciones, sus miradas sobre la propia empresa…
¿Y esa comunicación interna entre directivos y plantilla, o externa, entre la empresa y el público, requiere de palabras nuevas? Por ejemplo: “departamento de felicidad corporativa” y cosas así…
Estamos en un momento de transición en el que queremos llegar a un lugar que no está muy bien definido. Intentamos ponerle nombres chocantes a todas las cosas. Hace años trabajamos con una empresa en la que el director general decía lindezas como, por ejemplo: “aquí las personas no tienen que ser felices, si lo quieren, que lo sean en su casa”. Creo que se equivocaba. Y es que este hombre, encima de la palabra “felicidad”, atribuía cosas que no conectan mentalmente con la empresa. Pero si entendiéramos la felicidad como un estado de ánimo en el que la gente quiere encontrarse con los demás y celebrar conjuntamente los éxitos profesionales, entonces ¡bienvenida sea!, porque sí que conecta con la empresa. También debo admitirle que la semántica de algunas áreas, como la de recursos humanos, es del siglo pasado.
Interesante punto.
Denota algo que decimos en el libro: la confrontación de dos paradigmas de gestión de la empresa. Por un lado, está el enfoque mecanicista, en el que la empresa es considerada como una máquina que sólo produce y en donde el concepto de “recurso humano” tiene todo el sentido. Por el otro, tenemos el enfoque de la organización como ser vivo. En este último, la persona deja de ser un recurso y pasa a ser un actor más. Yo creo que no podemos hablar de recursos humanos, sino de personas y organizaciones. E ir pasando de un paradigma al otro, de una forma progresiva. Mire, el modelo del Instituto Relacional habla de cinco categorías de relaciones, pero para el caso me interesan dos.
Veamos cuáles son.
Las relaciones cooperativas, que son las que se dan entre dos personas que se buscan porque lo pasan bien juntas, trabajando o no; y las relaciones operativas, en las que las dos personas no necesitan ser amigas para trabajar bien cuando se ponen a ello: uno le da al otro lo que necesita y a la inversa, sin necesidad de llevarse bien en lo personal. Ambas relaciones son muy buenas. Pero los equipos cuyas relaciones son cooperativas, son más poderosos que aquellos que mantienen relaciones operativas. Cuando la gente está conectada emocionalmente, se genera un plus.
Recuerdo que, en los años 70, en Holanda, se acuñó el término del “Futbol total” para definir un tipo de juego en el que cada pieza influye sobre la pieza de al lado. ¿Algún paralelismo con el de la Empresa Total?
Hay algo de eso en nuestro concepto, aunque no exactamente. Le cuento: la Empresa Total es aquella que tiene todos los ingredientes necesarios: tiene presentes esos cuatro elementos que le comentaba antes: generan valor económico, confianza, buenas relaciones y tienen alta capacidad de adaptación. En eso último se parecen a los buenos equipos de fútbol: son flexibles.
¿Y su metodología se puede aplicar igual a una empresa de 30 personas que a otra de 1.000?
Así es. Cuando diseñamos el modelo nos dimos cuenta de que el modelo es escalable, tanto en dimensión de empresa, como en tipo de empresa: privada, sector público, tercer sector… De hecho, en nuestro estudio hemos distinguido esas tres familias. Pero es que para nosotros podría haber hasta una “ciudad total”, donde se pueda crear valor económico, buenas relaciones, confianza y adaptación de sus ciudadanos. Barcelona, en estos momentos, vive una tensión relacional con el efecto del turismo, las diferencias sociales… O, pongámoslo en grande: ¿por qué no un “país total”? ¿o un “continente total”? El modelo puede escalarse hacia arriba y hacia abajo, según sea necesario: “equipos totales” o “directivos totales” … La pregunta es: ¿crean valor, confianza, valor relacional y tienen capacidad de adaptarse desaprendiendo lo que saben? Si es que sí, entonces son totales.
Los conceptos que usted explica son bien interesantes. Me pregunto si no deberíamos estar enseñándolos en las escuelas.
En este aspecto hay ejemplos muy interesantes. Recuerdo, sin ir más lejos, una conversación con mi hija, cuando estudiaba P5, en la que me decía que cada mañana les preguntaban en la escuela cómo se sentían todos, en términos emocionales. Y yo le decía: “mira cariño, esto es lo que hago yo todos los días en las empresas con los directivos”. El mundo de la educación está introduciendo ya todo esto y está pasándole la mano por la cara a muchas organizaciones. Están demostrando que estas cosas se pueden hacer y que resultan eficaces en ámbitos duros. Ahí está el futuro del cambio. En nuestro estudio vimos que existía un 44% de directivos de empresas que son conscientes de estar trabajando para empresas totales. Son casi la mitad. Es una buena noticia. Análogamente, hay un 56% de directivos que trabajan en empresas que no lo son.
Usted habló de que existen diversas tipologías, aparte de las “totales”.
Así es. Le dimos muchas vueltas al nombre que íbamos a ponerle a cada una. Por ejemplo, a aquellas empresas donde se crea alto valor económico, pero a costa del valor relacional (es decir, de erosionar las relaciones), las llamamos “depredadoras”. De esas, existen un 28% en nuestro estudio. También existen empresas con buena capacidad para crear climas de confianza, pero que no son capaces de generar valor económico. A esas las denominamos “ineficientes”. Finalmente, hay otro tipo de empresas que destruyen valor económico y destruyen valor relacional. O sea, ni tienen modelo económico eficiente, ni mantienen buenas relaciones. A esas las hemos llamado “moribundas” porque si no cambian están destinadas a desaparecer.
También dijo que habían valorado empresas privadas, sector público y ONGs. ¿Alguna diferencia entre unas y otras?
En el sector privado, la empresa moribunda es menos frecuente: sólo aparece en un 21% de ocasiones. En el tercer sector supone más de un 30 por cien. Y en el sector público es más del 40%. Creo que el sector público tiene que hacer los deberes, porque también está afectado por un entorno “VUCA”.
Pues por mi parte, haré los míos. Me volveré a leer su libro, porque lo explica todo muy clarito y bien.
¡Muchas gracias!
