Hace 200 años, en plena ocupación napoleónica, un sabadellense llamado Francesc Lacambra Pont creaba una pequeña fundición familiar en el barrio portuario de la Barceloneta. Estaba dedicada a la producción de objetos de cobre y bronce como clavos, ollas, campanas y otros productos para la marina de vela catalana, y con el tiempo el negocio fue creciendo. Hoy, dos siglos más tarde, la empresa sigue funcionando con el nombre de La Farga Group.
“Para que persista una compañía durante tantos años es necesario que vaya transformando sus productos y sus clientes, que se vaya adaptando, en fabricación, y en manipulado, pero sin perder la esencia”
“Debemos hacer un paso hacia delante mucho más amplio y más potente a nivel institucional, de gobierno, de patronal. Lo que esta crisis viene a decir es que necesitamos generar un cambio de mentalidad de toda la sociedad”
“Soy de los que piensan que la gente debe formarse fuera de las empresas familiares. Para que aprendan fuera, para que sepan qué quiere decir trabajar en una empresa sin tener el amparo familiar”
Deberían celebrar a lo grande su bicentenario.
Pues sí, la verdad. El pasado año cumplimos 200 años y tiramos la casa por la ventana. Entre los actos que organizamos, una jornada internacional técnica a la que vino gente de todo el mundo; la inauguración de un museo, la presentación de unos libros, una cena de gala, una jornada de puertas abiertas y una mesa redonda con empresas bicentenarias.
No debe haber muchas.
Industrial ninguna. Una reflexión que nos hacemos es que una compañía industrial, para que persista durante 200 años requiere que vaya transformando sus productos y sus clientes, porque es obvio que lo que industrialmente era válido hace 50, 100 o 150 años, ahora ya no lo es. Así que hemos ido evolucionando, sea en fabricación, en manipulado, pero sin perder la esencia, que en nuestro caso, es el cobre. Nuestro mérito, pues, no es de haber llegado a los 200 años, sino en buena parte de todos aquellos que nos han precedido.
Bien, en parte también su departamento de I+D descubrió un proceso hace unos años que ha sido muy relevante para su empresa.
Sí, fue partiendo de la chatarra de cobre, de reciclaje. Y esto fue revolucionario. Lo que inventamos fue refinar el producto pera hacer algo directo que tiene un coste muy elevado, con una carga medioambiental muy potente.
¿Tienen pues cuidado con la preservación del medio ambiente?
Somos limpios con las aguas, no tenemos residuos, y todo lo recuperamos. El único punto débil que tenemos son las emisiones, y en esto hemos invertido mucho. Es el único punto que tenemos sucio, el de los humos, pero aún así no contamina tanto como hace unos años.
¿Cuántos trabajadores son?
Unos 270. Tenemos una sociedad holding: por un lado, La Farga La Cambra que es la fábrica inicial que es la que funde y limpia y hace los elaborados de cobre; otra que es La Farga Rot que produce el alambrón proveniente de mina; una planta de cobre que es la Farga Tur; y luego una sociedad que la dedicamos a la venta de tecnología, a proyectos de expansión que se llama La Farga Intec. Todo esto cuelga de una sociedad holding que tiene las secciones de las otras. Cada sociedad es independiente, cada una de ellas tiene su director general y su cuenta de explotación.
Así que aquí no ha hecho falta hablar de deslocalización.
No, claro que no. La deslocalización tiene 2 factores. Uno, que se deslocaliza por coste de mano de obra, y este no es nuestro caso. Y la otra, que la deslocalización se da muchas veces porque los clientes ya lo hacen y, por lo tanto, tu te ves obligado también a ello, y este tampoco es el caso. En nuestro sector lo que nos preocupa son estos países emergentes que nos cogen la materia prima, así que nos encontramos en una lucha de materias primas importante, porque entre otras cosas, es escasa.
¿La estructura de su empresa es familiar?
Bien, con algunas peculiaridades. Hasta 1985 esto se conocía como La Farga La Cambra. Un bufete de abogados y yo adquirimos la empresa, y en el 2001 decidimos crear una estructura potente, formalizando una estructura de empresa familiar, definiendo un protocolo e incorporando un consejo de familia
¿Toda la familia lo lleva todo, pues?
Bien, no exactamente. Creemos que no tiene que estar toda la familia metida en una empresa para que sea familiar. El Consejo por supuesto sí, y la responsabilidad de cada una de las acciones de la empresa, también. Pero todo lo otro puede ser llevado por agentes externos. Y en nuestro caso, tenemos una empresa muy profesionalizada: todas las direcciones generales la llevan gente de fuera, así como el Consejo de Administración y las Áreas Corporativas y los gestores. No se traiciona ningún espíritu apostando por estas directrices.
Sin embargo, habrá gente de la familia que trabaje en este holding.
Claro que sí, por supuesto. Si hay talento, tenemos que utilizarlo en nuestro propio provecho. Pero soy de los que piensan que la gente debe formarse fuera de las empresas familiares. Para que aprendan fuera, para que sepan qué quiere decir trabajar en una empresa sin tener el amparo familiar.
¿Hablamos de cómo les ha afectado la crisis?
A mis directivos y a la gente de la compañía les digo que ahora se demuestra si hemos hecho bien o no los deberes. La crisis nos ha cogido en un momento en que estamos muy diversificados, exportamos mucho, abarcamos muchos sectores, y poseemos una considerable riqueza en suministro de materia prima. Así que, sí, pasamos por un buen momento pero lo hemos notado. Sin embargo, estamos en una situación lo suficientemente potente como para que podamos ir trabajando. Pero debemos tener cuidado.
¿En qué sentido?
En el sentido de que ya está bien que nos preocupemos por cada caso, cada empresa, pero debemos ir más allá. Debemos hacer un paso hacia delante mucho más amplio y más potente a nivel institucional, de gobierno, de patronal. Lo que esta crisis viene a decir es que necesitamos generar un cambio de mentalidad de toda la sociedad y si esto no se hace, lo pasaremos muy mal.
Bien, esto ya se está planteando.
Sí, pero cuanto más tardemos en decirlo y en mentalizar a la gente, más nos costará salir de esta situación. Debemos ir con mucho cuidado con los discursos demagógicos, los populistas, los alarmistas… no conducen a nada y al final habrá que saldar cuentas. Y lo que está claro es que esta crisis nos dice que somos más pobres y más vulnerables de lo que pensamos.
Debemos, pues, cambiar nuestra actitud.
Sí, hemos de adaptarnos a una nueva situación, una nueva mentalidad. Y tanto gobierno como instituciones deben ser conscientes de que la realidad, por dura que sea, la podremos superar. Pero la inmensa mayoría de nosotros no podemos tener un análisis objetivo de lo que sucede. Y esto debemos dejarlo a aquellos que realmente lo entiendan.
Todo pasa por recuperar la confianza.
Esto por supuesto. Y tardará bastante porque aquí no hemos trabajado lo que teníamos que trabajar, y ahora se están viendo las consecuencias. Sin embargo, pienso que ha habido mucha demagogia. Con la banca, por ejemplo. Creo que actúa como lo haríamos nosotros. Si te piden dinero y no ves claro que te lo devuelvan, pues no lo dejas, claro está.
¿Alguna propuesta?
Algo que nadie se atreve a proponer es que todas las Administraciones del Estado, desde el ayuntamiento más pequeño al gobierno central, puedan pagar al contado. Si fuera así, se inyectaría una cantidad de dinero impresionante que ayudaría a reactivarlo todo. Con esto y temas como el ICO, por ejemplo, en el que los trámites son extremadamente lentos, se activaría la economía de un modo que aceleraría el salir de este pozo en el que estamos metidos.
Hay soluciones, pues.
Creo que debemos hacer un análisis ajustado y bien hecho, en el que no valga el populismo ni la demagogia. Cuantos más beneficios tenga la banca, mejor, por supuesto, pero que esto pueda repercutir en toda la economía del país. Hay gente que lo está pasando muy mal, y el hecho de apretarnos el cinturón debería hacernos a todos reflexionar.
