“Muchas mujeres han tenido que utilizar seudónimos. Debemos atrevernos a mostrarnos más»

Usted tiene amplia experiencia en la hotelería. ¿Cómo llegó al sector?

Llevo 22 años dedicada a ello. No es un trabajo que viniera de tradición familiar. Es más, yo me formé en Educación. Pero me pasé al turismo porque me atraía mucho la idea de recibir y atender a personas que querían vivir una experiencia en una ciudad distinta a la suya.

Comencé desde la base, o desde “el barro”, como me gusta decir. Lo hice como ayudante de recepción. Y poco a poco fui escalando hasta llegar a una posición directiva. En los últimos 15 años he dirigido seis proyectos consecutivos en distintos barrios y zonas, tanto de Barcelona como de Valencia. La experiencia ha sido muy enriquecedora hasta ahora y he aprendido mucho sobre el factor humano y los retos del talento.

Comencé en el sector desde la base, o desde “el barro”, como me gusta decir. Lo hice como ayudante de recepción

¿Cómo se prepara una directora de hotel ante un cambio de barrio o de ciudad?

Siempre digo que cada vez que un directivo cambia de proyecto, es como si todo cambiara. Y que si tenemos en cuenta lo del factor humano que le decía, todo es realmente distinto a cada lugar al que llegas.

Cuando he cambiado de distrito o de barrio, me he encontrado con una configuración distinta de las cosas: una asociación de comerciantes determinada, una idiosincrasia… Creo que la hotelería tiene que estar abierta siempre a la ciudad y, por lo tanto, lo primero que he hecho cada vez que he llegado a un nuevo hotel ha sido interesarme por lo que rodeaba al edificio, por quién vivía en el barrio, por su historia y por las sinergias que se pueden encontrar ahí. Y esas relaciones humanas han sido las que más cosas me han aportado, tanto internamente (con el equipo del nuevo hotel) como hacia el exterior.

Creo que la hotelería tiene que estar abierta siempre a la ciudad

¿Algún ejemplo de ello?

En estos años he participado en proyectos impresionantes. Por ejemplo, cuando estuve en el Catalonia Rigoletto (en la calle Sabino Arana), en la parte sur de la Diagonal, estudiamos junto a ESADE y el Distrito de Les Corts si la normativa de accesibilidad era suficiente como para atender satisfactoriamente a las personas con capacidades distintas.

Aprendí mucho de aquello. Por ejemplo, que la normativa se queda corta, y que podíamos aprender mucho de escuchar a esas personas. Desde luego que deberían tener más presencia en los foros del sector turístico para poder expresar sus necesidades.

Interesante.

Más adelante, también dirigí el Catalonia Eixample (entonces, Catalonia Berna), que posee una de las fachadas más espectaculares del Eixample barcelonés, que se remonta al plan Cerdà de 1864. Averigüé que cerca del hotel había muchas galerías de arte y comenzamos a darles apoyo a través de after Works para ejecutivos y ejecutivas, con los que ayudamos a divulgar talento artístico joven.

Averigüé que cerca del hotel había muchas galerías de arte y comenzamos a darles apoyo a través de after Works para ejecutivos y ejecutivas

Se convirtieron prácticamente en una galería de arte.

Yo creo que desde la hotelería debemos tener un compromiso con la ciudad y que podemos proponer experiencias complementarias a lo que hacemos. El cliente de hotel no es solo la persona que ha tomado un avión desde un lugar cualquiera para hacer negocios u ocio. Más bien creo que las infraestructuras que tenemos en el sector turístico mueven la economía y que sin ellas no hay ni negocios ni acuerdos. Por tanto, siempre he sugerido ver la actividad desde el punto de vista relacional.

Creo que las infraestructuras que tenemos en el sector turístico mueven la economía y que sin ellas no hay ni negocios ni acuerdos

Durante la pandemia, dirigió usted el “Hotel Salut”, convirtiendo su hotel en un centro de estancia y atención para pacientes de COVID.

Catalonia Hotels le dio a la ciudad algo fantástico y para mí fue maravilloso poder participar en ello. Durante la primera fase de la enfermedad, el Consorcio Sanitario llegó un día al Catalonia Barcelona 505 y me dijeron que existía posibilidad de que nuestro hotel formara parte de una red de establecimientos para dar apoyo al aislamiento que muchas personas necesitaban, pero que no podían tener en sus casas.

Finalmente, dimos cobertura a nuestro barrio y a algunos de los colindantes. Pero luego fuimos un poco más allá y también nos comprometimos con una tarea social con personas que estaban en riesgo de perder sus casas o entrar en situación de vulnerabilidad. Durante la pandemia pasé de ser directiva turística, a ponerme un EPI y lidiar cada día con la enfermedad en el marco de un ERTE.

Durante la pandemia pasé de ser directiva turística, a ponerme un EPI y lidiar cada día con la enfermedad en el marco de un ERTE

Una experiencia que le marcaría.

Sin duda. Es algo que nos define ahora como equipo. Seguramente una de las experiencias más espectaculares que viviré en toda mi trayectoria profesional.

En el momento del ERTE, ¿le dolió decidir quién se quedaba dentro y quién se iba a la calle?

Lo cierto es que esa es la peor vertiente del trabajo. Pero aquel fue un momento de tantísimo caos que no dio mucho tiempo a pensarlo. Pensábamos que aquello iba a ser una situación pasajera, como mucho de tres meses de duración. Luego vimos que no era así.

Nuestro trabajo como directivos es el de ponernos al frente. Y el caso es que estuvimos muy ocupados procurando que el SEPE introdujera correctamente los datos de todos nuestros colaboradores para que pudieran cobrar a tiempo y nos olvidamos de la inmensidad de todo lo que estábamos viviendo.

Además, con la empresa creamos una línea de ayudas económicas para evitar que personas de nuestros equipos quedaran en situación de vulnerabilidad. En aquellos momentos de tanta incertidumbre, no podíamos tomarnos aquel ERTE de la misma manera que nos lo tomaríamos en una situación normal, cuando se solicita por temas de producción. Entonces no sabíamos siquiera si íbamos a sobrevivir ante la enfermedad.

Además de dirigir hoteles, usted es una reconocida mentora y coach de empoderamiento femenino. ¿De dónde saca el tiempo?

Creo que querer es poder. A lo largo del día tenemos muchos espacios muertos, como por ejemplo el trayecto al trabajo, o la hora de desayunar, o en el autobús. Y cuando quieres hacer una contribución a los demás y tienes el propósito firme, puedes lograrlo.

Personalmente, pienso que los directivos y directivas, además de todo lo que hemos aprendido y de la posición que ocupamos por contrato, podemos siempre ir un poco más allá. Así que mi contribución ha sido la defensa del talento sin distinciones. Y no hablo solamente de la brecha de género, sino también de las brechas de edad… Intento que en mis equipos se dé la paridad entre talento sénior y talento junior.

Mi contribución ha sido la defensa del talento sin distinciones. Y no hablo solamente de la brecha de género, sino también de las brechas de edad…

Siempre es bueno que los equipos sean diversos.

La diversidad es riqueza para los proyectos. Y creo que debemos incorporar a todos. Y que no todos los equipos tienen que ser junior siempre.

¿Y en casa no la echan de menos?

Tengo la suerte de tener una excelente pareja que también trabaja en el sector (es chef) y me acompaña muchísimo en mi trayectoria. Tenemos el trabajo bien encajado y somos corresponsables de nuestra casa y de nuestra hija de 7 años. Y eso facilita mucho todo lo demás.

Personalmente, ¿ha notado usted algún techo de cristal a lo largo de su carrera?

Pertenezco a una generación que no se lo planteaba inicialmente, pero que se lo ha ido planteando después. No le voy a engañar: sí que lo he tenido. Cuando entré en el sector solamente veía a hombres en las cúpulas de mando. Pero, por otra parte, en Catalonia Hotels, la presidencia siempre tuvo muy claro que quería tener a directivas en sus hoteles y su comité de dirección consensuó la decisión. Pienso que eso ha marcado un antes y un después.

Siento que ahora mismo tal vez puede existir un cierto techo si quieres ir más arriba de donde me encuentro. Pero seguramente los puestos de los comités directivos se ocupan por una cuestión de herencia, aunque en Catalonia siempre hubo mujeres en ese ámbito.

Es algo que sucede en casi todas las empresas.

Igualmente, no me gusta hablar tanto de techos como de acciones, de lo que vamos a hacer. Porque cuando hablamos de las limitaciones, nos perdemos y empezamos a decir que nos quedan más de doscientos años para lograr la paridad de género, olvidándonos de lo que podemos hacer ahora mismo.

Casi siempre le damos la culpa al otro género, pero también tenemos que ser un poco críticas como mujeres: cuando hemos llegado a la cúspide, ¿qué hemos hecho? ¿Hemos elevado a otras mujeres? ¿Hemos logrado romper ese techo de cristal? Yo conozco a hombres que han derribado más techos que algunas mujeres. Así que creo que debemos acompañarnos y que el discurso no nos lleve a ver al adversario en el directivo masculino que pone trabas. Las trabas nos las hemos puesto entre todos. Y el tema es más complicado de lo que parece.

No me gusta hablar tanto de techos de cristal como de acciones, de lo que vamos a hacer

En Aula Magna Business School usted es formadora de mujeres directivas. ¿Lo siente como una responsabilidad?

Más que una responsabilidad, como un impulso. En mi caso imparto un módulo de Talento y Visibilidad y lo que trabajamos aquí son las creencias que debemos derribar y que nos impiden estar más en los consejos de administración. Por eso lo llamamos “VisiHabilidad”.

No todo el mundo quiere llegar al nivel de alta dirección o se ve capacitado para ello. Esto sucede tanto en hombres como en mujeres, pero en el caso femenino es especialmente frecuente, porque pensamos que necesitamos mucha más preparación de la que en realidad se necesita. El módulo nos sirve para ver y derribar esas creencias y síndromes como el de la impostora u otros de los que no se habla tanto.

¿Por ejemplo?

Algunas tareas que hacemos las mujeres más que los hombres y que no ayudan a promocionar profesionalmente. Por ejemplo, las organizaciones de las mesas de reunión, o recoger y poner las mesas, o recoger los regalos de Navidad y entregarlos… Hacemos una cantidad de tareas en el trabajo, incluso domésticas, que apoyan más a la promoción masculina. Y las hemos interiorizado tanto, que al final constituyen un sesgo inconsciente.

Hay maneras de encontrar la visibilidad incluso fuera del propio proyecto. Yo misma soy hotelera y amo mi profesión, pero aporto conocimientos y dejo un legado desde otros ámbitos como LinkedIn o las conferencias que imparto. Mentorizar a estas estudiantes es una responsabilidad, pero a la vez algo muy reconfortante. Quiero pensar que no vamos a pender más voces por el camino. Ya hemos perdido a muchas. Muchas mujeres han tenido que utilizar seudónimo a lo largo del tiempo y hay que atreverse a mostrarse más.

Las mujeres hacemos una cantidad de tareas en el trabajo, incluso domésticas, que apoyan más a la promoción masculina

Los medios de comunicación también son una llave para ser más visibles.

Sí, pero la exposición a los medios también merece comentario aparte. En realidad las mujeres no estamos entrenadas para hacerlo. Y tal vez a los hombres les cueste menos. En Aula Magna estamos elaborando ahora un módulo bastante importante, tal vez incluso un programa, para ponernos ante los medios y ante los gabinetes de crisis.

Pienso que son habilidades fundamentales cuando quieres liderar. Siempre vemos la parte bonita de ser una CEO o una directora general, pero hay que saber estar a las buenas y a las maduras, con un nivel de profesionalidad elevado. Y eso te lo da también la habilidad de la comunicación y de saber estar en todo momento.

Siempre vemos la parte bonita de ser una CEO o una directora general, pero hay que saber estar a las buenas y a las maduras, con un nivel de profesionalidad elevado