“¡Ahora lo haremos bien!” es una guía sobre la gestión de las sucesiones directivas en las Administraciones públicas. Hoy hablamos con una de sus autoras, Maria Rodríguez.
Háblenos de la génesis del libro “¡Ahora lo haremos bien!”.
He tenido la suerte de dedicarme a procurar que los profesionales de las organizaciones públicas en las que he trabajado tengan la información y la formación que necesitan para hacer bien su trabajo. Hace 16 años me incorporé en el Ayuntamiento de Barcelona como directora de Comunicación Interna, Desarrollo y Atención al Personal. Antes de eso ya había dedicado unos cuantos más a la comunicación interna y a la formación de personas en los Ayuntamientos de Badalona y de Mataró.
En cierto momento cursé un Máster de Administración Pública en ESADE. Allí coincidí con Esther Sánchez, la coautora del libro. Ambas nos aliamos para elaborar el Trabajo de Final de Maestría y quisimos que estuviera dedicado a la gestión de las personas en la Administración.
Usted y la coautora coincidieron como por casualidad.
Esther había tenido experiencia profesional como cargo directivo de confianza en la Generalitat de Catalunya. También pasó por la experiencia vital de ser cesada. Observó que había muchas cosas de ese proceso que se podían mejorar.
Por mi parte, he vivido muchos cambios de mandato. He visto entrar y salir a directivos públicos en los cambios de gobierno y conozco el impacto que tienen esos cambios sucesorios sobre la labor de los profesionales públicos. Ambas teníamos mucho en común. Hicimos la investigación y, más tarde, trasladamos los resultados a un libro. Fue una experiencia muy interesante.
He visto entrar y salir a directivos públicos en los cambios de gobierno y conozco el impacto que tienen esos cambios sucesorios sobre la labor de los profesionales.
¿Qué averiguaron en su estudio?
Hicimos entrevistas a directivos públicos vinculados con la Generalitat de Catalunya y el Ayuntamiento de Barcelona. Correspondían a tres perfiles: algunos habían sido recientemente nombrados, otros habían sido cesados y, finalmente, algunos continuaban entre un mandato y otro.
A todos les pedimos como habían llevado a cabo su proceso de sucesión directiva. Entre otras cosas, les preguntamos sobre si la organización les había dado o no suficiente información y apoyo en el momento de ser incorporados, sobre los mensajes que habían dado a sus equipos al conocerlos, o sobre los que habían recibido. También les preguntamos sobre qué habían hecho concretamente durante los primeros meses o al salir del puesto directivo. Y fue interesante recoger también la percepción de los directivos continuistas.
Igualmente, quisimos investigar cómo vivían estos mismos procesos las plantillas profesionales. Así que hicimos una encuesta a una muestra de funcionarios de las dos administraciones. El material que obtuvimos fue de gran calidad y muy revelador del modo en el que esos cambios afectaron a su trabajo. Y, además, nos basamos en la evidencia empírica. Lo relevante del libro es, precisamente, que se basa en lo que nos han contado testimonios reales.
Eso le confiere legitimidad a su libro.
Más tarde pusimos un poco de orden a lo hallado. Extrajimos conclusiones y recomendaciones y les dimos la forma de un decálogo. El libro que ha resultado es una guía que creemos que puede ser muy útil para directivos de Administración pública que se encuentran en procesos de sucesión, tanto si son de los que comienzan a dirigir equipos como si han sido cesados y necesitan recursos para salir de la mejor manera posible.
El libro es una guía muy útil para directivos de la Administración pública que se encuentran en procesos de sucesión.
¿Qué es lo que pasa con unos y otros?
A veces, cuando una persona es designada para dirigir un departamento de la Administración pública tiende a pensar que ha sido escogido porqué es el que más sabe del tema. Y, lamentablemente, con esa creencia hay personas que entran en ese departamento en plan “ordeno y mando”, tratando de imponer autoridad y sin tan siquiera plantearse tener en cuenta el conocimiento del equipo.
Pero los que llevamos tantos años trabajando en la Administración sabemos que estas personas entran y salen cada cuatro años, y que algunos son buenos directivos pero otros no tanto. Así que ya estamos a la expectativa. El directivo entrante no lo sabe, pero cuando se dirige a su nuevo equipo por primera vez está siendo escrutado por los profesionales desde esa perspectiva. Pasa un examen. Y si dice algo parecido a “¡ahora lo haremos bien!”, suspende.
Lamentablemente, hay personas que entran a dirigir un departamento público en plan “ordeno y mando”, tratando de imponer autoridad
¿Por qué?
Porque esa es una manifestación muy injusta para quienes estamos allí trabajando desde hace años. Es un mensaje que afecta mucho a las personas de un equipo profesional porqué se sienten desacreditados al sentir desprecio por su trabajo realizado anteriormente. Y eso sobre todo lo que denota es el desconocimiento total que tiene ese nuevo directivo sobre la labor de los funcionarios y sobre su profesionalidad.
A nadie le gusta que le ninguneen.
Verá: los funcionarios que damos forma a los proyectos de una Administración no lo hacemos por mayor o menor simpatía a los partidos políticos que gobiernan. Lo hacemos porque es nuestro deber; porque hay unos políticos que han ganado unas elecciones y que tienen unos compromisos con la ciudadanía que no debemos cuestionar. Tenemos claro que la ciudadanía es soberana.
Yo misma llevo 16 años trabajando en el Ayuntamiento de Barcelona y no he hecho mi trabajo basándome en si me parecía mejor o peor el proyecto político de Ada Colau, o de Xavier Trías, o de Jordi Hereu. Lo hice porque era el desiderátum de los electores el que el Ayuntamiento trabajara para un determinado modelo de ciudad. Yo en mi casa ya opinaré, si quiero. Pero en el trabajo mi deber es que mi trabajo haga posible avanzar en la línea marcada por la organización.
Los funcionarios que damos forma a los proyectos de una Administración no lo hacemos por mayor o menor simpatía por los partidos políticos que gobiernan. Lo hacemos porque es nuestro deber.
Esa es la independencia de los profesionales de la función pública.
Así es. Y cuando llega un nuevo directivo y habla como si el funcionario hubiera realizado los proyectos del mandatario anterior como propios, el funcionario tiende a pensar que el directivo no entiende el funcionamiento de la Administración.
Y también piensa que posee muy pocas habilidades directivas o sociales, porque ese no es el mensaje que hay que trasladar a un equipo con el que va a trabajar. ¿Cómo se atreve a decir que algo se estaba haciendo mal antes de su llegada, si apenas conoce nada?
Creo que los funcionarios son los profesionales que más se adaptan a los cambios. Incluso más que en la empresa privada, donde no se experimentan cambios de mandato cada cuatro años. Es algo que forma parte de nuestro ADN profesional. Y también tenemos una gran capacidad de resiliencia ante esas situaciones.
Creo que los funcionarios son los profesionales que más se adaptan a los cambios.
¿Qué sucede cuando hay un proceso de sucesión que no está bien hecho? ¿Lo sufre la ciudadanía?
Los cambios sucesorios afectan al hecho de que el servicio público se puede ralentizar un poco y eso lo puede percibir la ciudadanía. En algunas cuestiones, las cosas tardan algún tiempo en ponerse en su lugar cuando llega un nuevo directivo.
Los cambios sucesorios pueden afectar al hecho de que el servicio público se ralentiza un poco y eso puede percibirlo la ciudadanía.
Pero el día a día sigue.
Sí. Los temas ordinarios y más operativos no se paran. Las multas se cobran, las subvenciones se conceden y muchas otras cosas funcionan normalmente. Pero los proyectos más estratégicos, los de transformación, que a menudo implican asuntos vinculados, para poner algún ejemplo, con modelos sociales o urbanísticos, sufren algunos parones que la ciudadanía padece.
El mayor de los problemas, generalmente, se da en los proyectos estratégicos, aquellos que tienen una mirada temporal más larga. Como todo el mundo sabe, los mandatos políticos son de cuatro años y hay grandes transformaciones que trascienden a ese tiempo.
Cada vez que termina un mandato y hay un cambio sucesorio, los proyectos a largo plazo suelen ser revisados y reevaluados por el nuevo directivo. A veces, no quiere heredar nada del pasado y cree que va a “hacerlo bien” a partir de ese momento… Recuerdo el caso de una directiva a la que entrevistamos…
Cada vez que termina un mandato y hay un cambio sucesorio, los proyectos a largo plazo suelen ser revisados y reevaluados por el nuevo directivo.
¿Qué les dijo?
Que cuando llegaba a un nuevo cargo abría todos los armarios y revisaba todo lo que había en ellos, de arriba abajo. Era una manera metafórica de decirnos que no cancelaba ningún proyecto sin antes conocerlo y evaluarlo de manera adecuada.
Pero, lamentablemente, hay quien entra y no mira nada, y propone proyectos que cree que son nuevos pero que no son más que un reinvento de la rueda.
¿Ha habido otros casos que les hayan sorprendido en su investigación?
Me sorprendieron los testimonios de algunos directivos que habían llegado a una organización y expresaban que se habían sentido abandonados. Las organizaciones públicas, en general, tienen un déficit de planificación de los procesos de cambio.
¿En qué sentido?
Fácil: si sabemos que vamos a tener unas elecciones dentro de unos meses, lo lógico sería comenzar a preparar todo lo necesario para facilitar la sucesión. Así podríamos ayudar tanto a las personas que llegarán como las que cesarán.
Antes mencionó que hay que acompañar a las personas en la salida.
Quien lleva unos años dirigiendo en una Administración y es cesado necesita información sobre lo que conlleva su proceso de cese.. Esa persona no sabe si tiene derecho a paro o no, si debe o no devolver su teléfono móvil y su computadora, si debe hacer algo con los datos personales, o si debe borrar o no sus correos electrónicos…No es tan difícil tener preparada una mínima información para estas personas. Sería lo conveniente para ayudarlas a situarse en la nueva realidad. Debería ser normativo, pero no se hace.
Quien lleva unos años dirigiendo en una Administración y es cesado necesita información sobre lo que conlleva su proceso de cese.
Parece sensato.
Lo mismo pasa con el directivo que llega a la organización: a veces no tiene información sobre lo que necesita para manejarse desde el primer día, ni sabe dónde encontrarla.
Hay muchos directivos que provienen del sector privado y que desconocen, por ejemplo, cómo son los procesos para acceder a la Administración o cómo funciona la contratación pública. En esos momentos, incluso, hay que ayudar al que entra a hacer algo tan básico como darse a conocer ante su nuevo equipo.
¿Sucede alguna vez que alguien no sea presentado a su nuevo equipo?
Una persona a la que entrevistamos nos dijo que había comenzado a dirigir un departamento y que nadie le presentó ante su equipo. Y lo vivió mal. Pero optó por espabilarse y hablar con todo el mundo a las claras: “decidme cuáles son las normas de funcionamiento de la casa; cómo organizáis las cosas; cómo nos podemos ayudar…” Se ganó al equipo ya solo por el hecho de preguntar y escuchar. Gracias a eso le fue muy bien.
Una persona a la que entrevistamos nos dijo que había comenzado a dirigir un departamento y que nadie le presentó ante su equipo.
¿Cree que todos esos problemas suceden en las Administraciones de toda España, más allá del Ayuntamiento de Barcelona o la Generalitat?
Tengo la suerte de dar formación a profesionales de la función pública en el INAP (Instituto Nacional de la Administración Pública) y en la EAPC (Escuela de Administración Pública de Catalunya). Los alumnos me dicen que esto que contamos en el libro sucede en muchas Administraciones, sean estatales, autonómicas o locales. O sea: se da en ministerios, por ejemplo, pero también en ayuntamientos pequeños.
En general, en todas partes hay falta de planificación y las cosas se dejan al albur de las personas que llegan o que se marchan. Si hay suerte y las personas tienen buenas capacidades de liderazgo, el aterrizaje o la marcha no tienen por qué ser críticos. Pero cuando esas personas no tienen esas habilidades y, como hemos comentado, llegan con la intención de demostrar su autoridad y se les ocurre entrar con el mensaje de que “¡Ahora lo haremos bien!”, generan rechazo.
¿Centrémonos en el decálogo del libro. De las diez recomendaciones, cuáles destacaría usted?
En orden cronológico, destacaría que los directivos que entran en una organización deberían pensarse muy bien lo que van a decir nada más llegar. Si la primera frase suena a algo así como “ahora lo vamos a hacer bien”, se van a poner en contra a la plantilla.
Después, creo que hay que sentarse con cada persona del equipo. Hay que interesarse por su trabajo, conocerla y saber si está a gusto o no con lo que hace. Es importante hacerse un mapa del equipo con el que vas a trabajar y del clima laboral que lo preside. Es cuestión de escucha y de generar confianza.
Interesante.
Luego es cuando podemos construir el nuevo proyecto con la ayuda del equipo. El directivo nunca lo debe hacer solo, ni creer que debe hacerlo solo. Como mucho, debe tener clara la estrategia y el encargo político. Pero los colaboradores saben mucho más que él a la hora de darle forma al encargo. El poder del talento de los profesionales públicos es enorme. Los funcionarios somos una fuente increíble de conocimiento y experiencia. Conocemos las normas de gestión y sabemos cómo orientar los procesos o proponer las mejores o proyectos que hacen falta.
Y, para cerrar el círculo, cuando el directivo se marcha también debe saber dar las gracias. Si se va de malas maneras, o sin decirnos nada, es una falta de respeto. Hay que mostrar agradecimiento explícito a las personas de la organización, sobre todo a las del propio equipo.
El directivo debe tener clara la estrategia y el encargo político. Pero es clave que cuente con el conocimiento y experiencia de los colaboradores que posiblemente sepan mucho más que él a la hora de darle forma al encargo
Son buenos consejos. Los lectores los sabrán apreciar.
Hemos escrito este libro para que sea útil en las Administraciones públicas. Queremos que se difunda porque sabemos que podemos ayudar a las Administraciones en los procesos de sucesión directiva. Queremos que el servicio público no sufra, que las personas se sientan reconocidas y que se valore el talento de los funcionarios. Si se hace así, trabajadores públicos, servicio público y ciudadanía saldremos beneficiados.
