FICOSA nace en 1949 bajo el nombre de EMPRESA PUJOL Y TARRAGÓ y se dedica mayoritariamente a la fabricación de recambios para cables de mando. Es en los años 50 y 60 cuando FICOSA inicia su expansión, firmando convenios de suministro con SEAT, FASA (RENAULT) y CITROËN, entre otras marcas. En estas dos décadas la compañía crea otras empresas para comercializar otro tipo de productos como limpiaparabrisas, retrovisores y otros accesorios. En los años 70 FICOSA se benefició de la implantación de nuevas fábricas de automoción en nuestro país, y en los 90, el holding internacional decidió abrir su negocio al mercado americano alcanzando un volumen de negocios de 32.579 millones de las antiguas pesetas.
Hoy hablamos con Josep Maria Tarragó, Vicepresidente Ejecutivo de la compañía.
¿Cuánto tiempo necesita un alto ejecutivo para llevar a cabo su proyecto?
Creo que un director general puede tardar un mínimo de dos años en conocer el funcionamiento del sector. Si se trata de una estrategia a largo plazo, quizá tres. Pero para realizar un trabajo óptimo, es necesario que permanezca en la empresa entre cuatro o cinco años. Aunque, claro, puede haber ocasiones en que las personas sean contratadas para resolver situaciones de crisis.
¿Se fijaría antes en un especialista o en un innovador?
Tanto la especialización como la innovación son importantes en una empresa. La especialización se mejora con la experiencia y la innovación permite una visión global, descontaminada, de una determinada situación. Así que creo que lo óptimo es un equilibrio. En mi caso, llegué del mundo de la consultoría y eso me permitió conocer una situación global.
¿Qué le pidió FICOSA en su día y qué le hizo aceptar?
En esa época el sector de nuestro producto clave, el retrovisor, estaba creciendo mucho. Se habían abierto nueve plantas e introducido lo último en tecnología. La proyección en el mercado era enorme. Realicé un estudio rápido de la situación de la compañía y lo presenté. Y me contestaron que podía empezar a aplicar las soluciones. Y lo que vino fue lo mejor.
¿Por qué?
Porque uno de los grandes retos del consultor es pasar a la acción. Por fin puedes ver el final de una situación. Y esto es lo que pasó.
Últimamente hay empresas que viven con temor la evolución de su mercado exterior
Siempre pongo el ejemplo del año 1984. En esa época, en Alemania o Francia creían que la entrada de España iba a significar llenar el mercado de productos agrícolas a bajo precio, que iban a destrozar el equilibrio continental. Hoy este temor se repite: España ve también amenazas en los países de la Europa del este. Los costes bajos hacen que se presuponga una pérdida de competitividad, pero se equivocan…
¿Por qué?
Fíjense en Alemania y Francia. Continúan manteniendo su peso específico en esas áreas que temían perder. El reto español es conseguir crear empresas serias con capacidad de investigación y creación de productos con valor añadido. No es fácil, ya que aquí predominan las empresas pequeñas a las que no puedes exigir grandes inversiones en investigación. En Alemania sucede lo mismo, pero allí se ha resuelto con la creación de grandes centros técnicos y la maximización de la colaboración con las Universidades. Y hay más ejemplos: Irlanda, Finlandia y Holanda están sacando las notas más altas en productos con valor añadido de la Comunidad Europea.
A veces las empresas dudan entre abrir nuevas plantas al exterior o permanecer donde están, a costa de la rentabilidad del producto…
Es cierto que todo empresario tiene una responsabilidad social. Se ha de luchar al máximo para evitar el cierre de una empresa. Se ha de planificar bien lo que se hace, porque cerrar una planta puede significar dejar a cien familias sin recursos. No estoy a favor del espíritu norteamericano, el de cerrar de un día para otro, pero tampoco puedes llegar al otro extremo, el de perder de vista los intereses del cliente…
¿Cuáles son?
Básicamente la calidad y el precio. Este ya no se fija en la procedencia del artículo.
¿Qué posicionamiento ha adoptado FICOSA para desmarcarse de su competencia?
Todos los competidores buscamos lo mismo, ganar dinero. Incrementar el valor para el accionista, para el empresario. No obstante, lo que sí cambia es la fórmula para conseguirlo. Nosotros tenemos la ventaja de que ya no somos una empresa pequeña: tan sólo aprovechamos lo bueno de haber crecido. Buscamos la masa crítica, el potencial, la sinergia entre productos. Hacemos políticas comunes que nos permitan aprovechar el talento que encontramos en otros países, a los que llamamos “potencial gris”.
¿Y las políticas para hacerse con el mercado?
Lo tenemos muy claro. Europa, la vieja Europa, ya no puede crecer. Por ello, su crecimiento sólo puede producirse hacia el Este. Y nosotros estamos ahí. Aprovechando los costes por mano de obra que se estilan en estos países. Eso sí: ello no afecta en ninguna medida a la calificación profesional de los trabajadores, ni de los productos.
¿Hay en este sector un claro enfrentamiento de Europa frente al mercado norteamericano o asiático?
En el ámbito automovilístico esos son los tres grandes bloques que existen. Los coches europeos son los más exportados, mientras que los norteamericanos se nutren básicamente de su propio mercado. Por su parte, Japón y Corea avanzan con rapidez en prestaciones, tecnología y precio competitivo.
¿Existe mucho conservadurismo entre los fabricantes? ¿Hay marcas más pragmáticas y otras más arriesgadas?
Es cierto que hay marcas que no quieren correr riesgos incorporando innovaciones porque se huye de un posible fracaso. Otras, si los márgenes económicos se lo permiten apuestan por la innovación. Pero en el fondo el cliente busca ante todo seguridad, confort, bajo consumo y que el conjunto resulte económicamente asumible.
Hablando de innovación, salieron esas cámaras traseras sustitutivas o complementarias del retrovisor…
Sí, y las probamos. Pero ahí se produce todo un enorme cambio de mentalidad. Consideramos que los espejos retrovisores nunca desaparecerían. Sabíamos que el problema es lo que llamamos el ángulo muerto. Y lo que hemos hecho, trabajando a fondo con colaboradores como la Universidad Autónoma de Barcelona, es crear una cámara que actúa como un radar, que captará cosas que no pueden ser vistas por ninguno de los retrovisores. Pronto saldrá al mercado.
¿Qué le pide FICOSA a la Administración? ¿Cómo mejorar la economía española y facilitar su expansión?
No hay suficientes incentivos para la Investigación, aunque con la aplicación del nuevo Plan Tecnológico, debería mejorar la situación. Las empresas pequeñas no pueden acceder a las ayudas del Estado. Sólo las medias, aquellas que no son multinacionales pero tampoco son pequeñas, pueden sacar provecho del incentivo que representa
¿Cómo ve el director general de FICOSA la tan temida Globalización?
Nuevas situaciones, parámetros distintos… no cabe duda de que es un gran mercado. Sólo hace falta fijarse en Asia, como está creciendo enormemente en capacidad de compra. Y esto abre nuevas expectativas de inversión para quien lo sepa intuir.
