“El cooperativismo es la fórmula ideal para mantener  la identidad del empresario”

Tal como ha ido evolucionando el mercado, si no hubiese cambiado, no existiría. Una de las principales ventajas del grupo Intersport, como central de compras y cooperativa , es que pertenece a una organización internacional. Esto ha dotado al grupo de una visión anticipada respecto a los otros grupos que se movían más a nivel local. Siempre hemos sido bastante pioneros porque originariamente surgimos como una estación de compras; pero nos dimos cuenta que no era sólo importante las adquisiciones, sino que también lo era el marketing y figurar como una cadena de ventas. Comenzamos a trabajar en profundidad con una imagen de marca. Ahora mismo, no es tan primordial el comprar bien como transmitir una buena imagen de identidad a los consumidores.

¿Las decisiones de Intersport España están descentralizadas, o bien se marca una pauta desde la central europea?

En España somos ciento veinte socios, repartidos en unas 330 tiendas,  supeditadas a las directrices de Berna. La central europea de Suiza está compuesta por catorce países, cada uno de los cuales aporta su respectivo director general. Una vez allí, el funcionamiento es el mismo siempre, desde Suiza negociamos con las multinacionales Nike, Reebok, Adidas…, y acordamos los precios de venta al público para toda Europa. En todo el continente europeo tenemos cerca de 4.500 tiendas, por eso es más fácil dictar los precios desde la central, que no que cada delegación fije sus propias normas.

Este sistema de funcionamiento cooperativista se ha mostrado sólido ante otro tipo de multinacionales dedicadas a la distribución…

Soy un gran defensor del sistema cooperativista. Cuando nos sentamos a discutir, hablamos de que nuestra competencia está formada por nombres como El Corte Inglés o Decathlon, mientras que nosotros somos empresarios individuales. Por eso, creo que el cooperativismo es una fórmula óptima para mantener la identidad del empresario individual. Y eso, a pesar de que al principio hay que delegar parte de esta identidad, porque debes cambiar el nombre de tu tienda por el de Intersport. Pero esto conlleva al empresario un gran beneficio, ya que su competencia directa deja de ser la tienda del otro lado de la calle, por poner un ejemplo, para convertirse en competencia directa de El Corte Inglés o Decathlon. Esto es la fortaleza de las cooperativas.

Esta estructura debe propiciar un aluvión de ideas por parte de los socios, en cuanto a estrategias de marketing y corporativistas se refiere. ¿Realmente el asociado tiene incidencia en las decisiones finales?

Ellos saben que está totalmente estructurado. Hay que pensar que una cooperativa, para que funcione, debe tener unas normas muy rígidas, unos estatutos y unas reglas de régimen interno bien marcadas. Sucede lo mismo que en la empresa privada; se tiene que saber separar entre el capital, personalizado en los accionistas, el consejo de administración que debe marcar la estrategia de empresa y después los ejecutivos. En la cooperativa ocurre lo mismo, está el socio que tiene derecho a reclamar los servicios que precisa, después se encuentra el consejo rector, que lo escogen los socios cada año y, por último, estamos los ejecutivos, que somos los que decidimos. Si esta jerarquía no está bien definida la cooperativa no puede funcionar.

¿Existe un control exhaustivo sobre cada uno de los socios, por si hay algo que no funciona?

Una de las cosas básicas que hay que tener presente es no prestar ayuda cooperativa a los socios en la parte financiera. Para formar parte de Intersport, nuestros asociados deben desembolsar una aportación económica a fondo perdido, que les servirá posteriormente como garantía y para realizar inversiones como, por ejemplo,  contratar un seguro. Económicamente tenemos una normativa bastante estricta, así que los socios deben presentar anualmente todas las cuentas de sus tiendas, para comprobar que no hay ningún tipo de déficit. Si éste se produce retiramos el suministro de material o ayudamos a solventar cualquier problema que suceda. Estas medidas se propugnan desde el consejo rector, que se reúne aproximadamente cuatro o cinco veces al año.

Estamos viviendo una época en la que la cultura del ocio está en pleno apogeo. ¿El volumen de negocio de Intersport recoge esta tendencia?

En los últimos años ha sucedido prácticamente lo contrario. Ha aumentado la facturación de productos deportivos pero la práctica de deporte no ha crecido. Achaco esta situación a que la gente adquiere nuestros productos no sólo para ejercitarse deportivamente, sino también para utilizarlos en su vida cotidiana. Pero lo que nos ha hecho crecer más ha sido el auge del calzado deportivo, que se incrementa anualmente el 15% en volumen de ventas. También ha sido de gran ayuda la crecida del textil y la moda sportwear, que es más de un 50% de nuestra facturación. Sin embargo, la compra del denominado material duro, pelotas de fútbol, raquetas de tennis, esquíes… no alcanza el 20% en nuestras tiendas. 

¿En Intersport utilizan también las referencias de grandes deportistas como reclamo para el cliente?

Es una auténtica barbaridad lo que se invierte en publicidad. Desde la central nos encargamos de la publicidad que cubre todo el territorio nacional. Los socios pagan una cuota por este marketing y, a su vez, nosotros abonamos una asignación a la central de Suiza, que sirven para pagar los eventos internacionales, como la final de la UEFA o el mundial de balonmano. En España tenemos un presupuesto para campañas publicitarias que rondan los dos millones de euros. Y con esto no tenemos para contratar a un deportista de élite, ni competir con las multinacionales como Nike o Adidas.

¿Cuál es entonces su reclamo para el consumidor?

Nuestra especialidad es la venta asistida, saber orientar al consumidor en su compra. Además de ofrecer una amplia selección de productos. Por ejemplo,  somos líderes de ventas en España de material de esquí, por encima de El Corte Inglés. Y ese es nuestro reto: ser especialistas del mundo del deporte; pese a que seamos líderes en textil y calzado, no queremos perder nuestra principal cualidad que es la especialidad. Por ello, invertimos en la formación de nuestro personal, realizando programas y competiciones deportivas, para que nuestros empleados prueben los artículos y posteriormente puedan aconsejar mejor a la hora de la venta.

¿Se plantean crear una central de formación de trabajadores para, posteriormente, repartirlos entre los diferentes socios?

Dentro de nuestro esquema de expansión hemos creado una sociedad que se denomina Intersport Holding Expansión. Porque nos hemos dado cuenta de que el formato que funciona es el de las tiendas de más de dos mil metros cuadrados. Entonces, lo que hacemos es enviar personal a estas tiendas, para que cuando se incorporen a su puesto laboral ya sepan como funciona, por ejemplo, el programa informático, que es el mismo en el 80% de nuestras tiendas.

Desde la ampliación de la Unión Europea hacia los países del Este… ¿Cómo se ven estas naciones desde el grupo Intersport?

Acabamos de realizar una expansión, en la que se ha unido Rusia a nuestro grupo. Antes de final de año entre Moscú y San Petesburgo habrá treinta y cinco tiendas. 

Para un empresario emprendedor que quiera montar una tienda de deportes… ¿existe suficiente mercado en España?

En España siempre nos quejamos de que hay mucha competencia pero, en un futuro no muy lejano, se instalarán nuevas empresas dedicadas al deporte, como Decathlon o Footlocker. Esto hará que la tienda pequeña tenga muy complicada la subsistencia.

Hablando de ANCECO… ¿Por qué Intersport se integra dentro de esta asociación?

Hoy en día, un elemento por sí solo poco puede conseguir, se necesitan unas plataformas que sirvan de nexo. Nosotros utilizaremos ANCECO para que nos escuchen las administraciones. Porque en temas como la obertura en días festivos, por mucho que seas una empresa si vas a título individual las instituciones no te hacen caso. En cambio,  cuando vas todos juntos es muy diferente.