«Aprendí mucho del día a día observando y diseñando modelos de negocio en un simple Excel»

Su compañía, Delta Partners, está orientada a ayudar al mercado global de las telecomunicaciones, los medios de comunicación y la tecnología. Pero sorprende que usted posea un background como consultor y no como ingeniero…

Así es. Estudié ADE y, aunque era hijo de un pequeño empresario, no tenía vocación especial por ningún aspecto de la gestión en concreto. Al terminar la carrera entré a trabajar para una firma de consultoría y me fui especializando en las telecomunicaciones. Y eso coincidió con los años del boom de la telefonía móvil y de la liberalización del sector. Así que aprendí mucho del día a día observando y diseñando modelos de negocio en un simple Excel. 

En cierto momento, digámoslo así, los astros se alinearon ante mí y me llevaron a estar en el instante y lugar adecuados. Y, con veintipocos años, ya me reunía con ejecutivos senior de empresas que querían entrar en el sector para aleccionarles sobre las claves del negocio.

Con veintipocos años, ya me reunía con ejecutivos senior de empresas que querían entrar en el sector de las telecomunicaciones para aleccionarles sobre las claves del negocio.

Y Ud. no tardó en crear el suyo propio…

Bueno, todavía tuvieron que pasar diez años más. Para ser preciso, le diré que mi intención inicial era la de dedicarme a la consultoría durante una breve temporada para aprender, orientarme y desarrollar una carrera profesional en alguna gran empresa. Pero no fue así. El tiempo pasó muy rápido y aprendí más de lo que podría haber aprendido en cualquier otro lugar. Así que, por la alineación de los astros que le decía, en 2006, estando en Dubái, me di cuenta de que existía una oportunidad de negocio única, si la abordaba desde una plataforma global. Y eso es lo que he estado haciendo los últimos 16 años.

En 2006, estando en Dubái, me di cuenta de que existía una oportunidad de negocio única, si la abordaba desde una plataforma global.

¿Puedo preguntarle qué hacía en Dubái?

Otra historia curiosa. El día de Navidad de 2003, contratado todavía por la firma consultora, recibí una llamada telefónica de alguien que no hacía fiesta aquel día. Hablaba en nombre de un grupo de inversores que decían ser de Bahréin. Lo primero que hice fue consultar en el Atlas dónde caía esa localización y descubrí que estaba cerca de Irak… Le recuerdo que por aquel entonces el Golfo Pérsico estaba en guerra…

Lo recuerdo.

Así que al principio pensé que no se me había perdido nada por allí. Pero acabé yendo a tratar de entender qué tipo de ayuda necesitaban. Vi que en Oriente Medio, como en muchos otros países emergentes, existía una diferencia entre la percepción y la realidad de lo que iban a ser las liberalizaciones de la telefonía.

Como sabe, tanto en Europa como en Estados Unidos ese proceso se había vivido en los años 90 y, ahora, una década después, se repetía en aquellos países. Además, allí no existían apenas empresas como la nuestra que pudieran asesorar. Me pareció una oportunidad grandiosa. De nuevo, fue como si un guionista de cine hubiera escrito el camino profesional que tenía que seguir.

¿Y cómo siguió el guion?

Insistí mucho dentro de la firma para que abrieran una oficina en la región, desde la que se pudiera generar nuevo negocio. Me dijeron que sí, pero a condición de que yo mismo fuera a hacerme cargo de ella. Acepté, inicialmente con la idea de estar allí un año, pero, como le digo, fui descubriendo las oportunidades. Había muchas cosas que hacer y muchos servicios de valor añadido que ofrecer.

Así que, en 2006 fundé Delta Partners con una gran ambición. Queríamos competir a escala global con grandes multinacionales del sector de los servicios, ya fuera en el campo de la consultoría estratégica como en el de la asesoría de inversiones. Aunque quizás la juventud hizo que me centrara más en las oportunidades que en los riesgos. Al final hemos logrado hacer realidad el sueño.

Queríamos competir a escala global con grandes multinacionales del sector de los servicios, ya fuera en el campo de la consultoría estratégica como en el de la asesoría de inversiones.

Y ¿qué aspectos diferenciales tiene Delta Partners que no tengan, digamos, las grandes firmas de consultoría global?

Hay dos. Uno es el de la especialización. Nosotros nos hemos enfocado en un sector concreto: el de las telecomunicaciones. Y cuando nuestros competidores, que suelen ser multisectoriales, llevan a sus profesionales a ver a los clientes, estos advierten que no tienen la misma capacidad que nosotros de profundizar en ciertos temas. 

El otro factor clave ha sido el de saber gestionar el negocio como una práctica integrada a nivel global. Nosotros podemos obtener aprendizajes de Japón y aplicarlos a proyectos que llevamos a cabo en Estados Unidos, Europa o África. En cambio, las grandes multinacionales de la consultoría y de la banca de inversión, aunque posean estos conocimientos, son tan enormes que les cuesta mucho gestionarse como una unidad compacta.

Así pues, ustedes desarrollan consultoría estratégica, asesoría de inversión y servicios de banca de inversión para el sector de las telecomunicaciones. ¿No son actividades muy distintas?

Son distintas y a la vez autónomas, y requieren de profesionales con bagajes y habilidades diferentes. En consultoría estratégica asesoramos a altos ejecutivos y a consejos de administración del sector a la hora de hacer frente a oportunidades, retos, estrategias, nuevos mercados, nuevos competidores…

En cuanto a banca de inversión ofrecemos ayuda en cuestiones de fusiones y adquisiciones, ayudamos a levantar capital, a comprar y vender activos… Lo bueno es que nos dirigimos a los mismos clientes y que podemos encontrar muchas sinergias de país en país o entre ambas actividades.

¿Y esos clientes les son fieles?

Buena pregunta. De una manera consciente y diseñada, Delta Partners se basa en relaciones a largo plazo con las grandes corporaciones del sector, como Vodafone, Movistar, Google, Facebook… En vez de desarrollar negocios transaccionales o reactivos, que nos llevarían a trabajar por proyectos concretos, nos orientamos a colaboraciones en el medio y largo plazo. 

Así pues, invertimos en construir credibilidad y en demostrar que podemos ayudar de manera consistente en el tiempo. A veces, incluso, hacemos inversiones sin esperar un retorno a corto plazo porque eso nos ayuda a consolidar las relaciones a largo.

De una manera consciente y diseñada, Delta Partners se basa en relaciones a largo plazo con las grandes corporaciones del sector, como Vodafone, Movistar, Google, Facebook.

¿Y van a riesgo o son más bien conservadores en sus recomendaciones?

Nuestra voluntad es la de asegurar que todo lo que hagamos genere un impacto y sea relevante para el cliente. Así que nuestra exposición al riesgo es tal vez más elevada de la que sería ideal. Si no lo hacemos bien, se nos ve y mucho. 

Hay firmas de consultoría que trabajan con el nivel intermedio de la organización y que no llegan a tratarse con los grandes decisores. Nosotros, sin embargo, trabajamos para los consejos de administración y los altos ejecutivos. Así que la exposición es total. No se nos permite ningún error. Tenemos que hacerlo bien y consistentemente.

Aprovechando su conocimiento, me gustaría preguntarle sobre su interpretación de la palabra “digitalización”. ¿No cree que está un poco desgastada?

Bueno. Eso es difícil, porque ya todo el mundo es digital. Para mí la digitalización sería cualquier proceso que utilizara la tecnología para lograr una mayor eficacia y eficiencia, en un ámbito global y conectado. Pero, como bien dice, las palabras pueden confundir si son genéricas, así que todo depende de la situación en la que nos encontremos.

Hace unos pocos meses una gran firma global, FTI Consulting, adquirió parte del capital social de Delta Partners. ¿Qué ha cambiado con la entrada de ese nuevo actor?

FTI es el asesor número 1 del mundo en Private Equity del sector financiero y la reestructuración. Su nivel de relaciones y su track record son únicos y acceder a todo ello es algo que nos ayudará a marcar las diferencias. También cuenta con miles de profesionales, cotiza en la bolsa de Nueva York y nos da acceso a una serie de capacidades que no teníamos cuando éramos independientes al 100%. Eso es lo que ha cambiado. 

Pero desde un punto de vista operativo mantenemos la misma manera de funcionar y gestionar. Es decir, de cara a los clientes seguimos siendo el equipo de profesionales especializados que ofrece servicios de valor y que sigue haciéndolo mejor que la competencia.

¿Es difícil rendir cuentas a alguien cuando se viene de ser independiente?

La verdad es que llevamos un año con la nueva situación y que no me ha supuesto ningún cambio relevante. Seguramente porque las cosas siguen funcionando muy bien. Por ahora, todo el input que recibimos es favorable y estamos integrados en un segmento con grandes  sinergias. 

Por otra parte, como el acuerdo ha coincidido con la pandemia, mis movimientos se han restringido. No he podido ir ni a Londres, ni a Estados Unidos, ni a Singapur o Sídney, que son localizaciones muy importantes de nuestro negocio. Como mucho, un par de veces a Dubái. Cuando vuelva la normalidad, mi vida volverá a parecerse más a la que tenía antes. Mientras tanto, los equipos habremos aprendido a ser más eficaces contactándonos virtualmente y evitaremos algunos viajes innecesarios.

Hace unos meses usted también se presentó a las elecciones del Barça. Otra gran aventura. Pero hay quien dice que la candidatura tenía que ver con la integración con FTI.

Lo cierto es que no. La incorporación de Delta Partners a FTI era cuestión de ciclo de vida del negocio y de percibir que, siendo una consultora boutique que facturaba 100 millones de dólares al año, no teníamos todas las herramientas necesarias para escalar el negocio y competir con las grandes firmas mundiales de consultoría o banca de inversión. Este proceso comenzó hace tres años, con conversaciones selectivas para ver hacia dónde podíamos llevar el negocio.

En cambio, lo del Barça, fue un proyecto que comenzó hace seis años y que no sabíamos si terminaría cuajando.

Y sabido es que las elecciones las ganó otro candidato. ¿Ha tirado la toalla definitivamente?

Yo creo que el Barça tiene muchos tics y similitudes con el mundo de la política. Sin embargo, estaría muy bien que los tuviera más parecidos a los del mundo de la empresa y la gestión, porque las cosas irían mejor.

Yo creo que el Barça tiene muchos tics y similitudes con el mundo de la política. Sin embargo, estaría muy bien que los tuviera más parecidos a los del mundo de la empresa y la gestión, porque las cosas irían mejor.

Cuando inicié mi candidatura para presidir el club lo hice desde una visión de futuro. Creo que el Barça tiene que gestionarse de una forma distinta, menos presidencialista, escuchando más al socio y siendo más consistente con el modelo de propiedad. Estas pasadas elecciones el socio no confió en nosotros de manera mayoritaria, pero el 30% de la masa social sí que validó esa visión. Así que sigo creyendo en ella. Seguramente, más pronto que tarde, será una visión que terminará por implantarse, aunque mucho me temo que quien ahora gobierna el club no la comparte. Por eso es importante que haya alguien que siga trabajando en hacerla posible.

Creo que el Barça tiene que gestionarse de una forma distinta, menos presidencialista, escuchando más al socio y siendo más consistente con el modelo de propiedad.

También fue usted uno de los fundadores del Diari Ara. ¿Qué motivación le llevó a entrar en ese negocio?

Pues otra casualidad de la vida. Como es sabido yo participé activamente en la candidatura de Marc Ingla, durante las elecciones a la presidencia del FC Barcelona de 2010. Fue la primera vez que, como ciudadano de a pie, tuve una visión cercana de los intereses que se mueven en los medios y grupos de comunicación… Que, por otra parte, me parecen muy lícitos, porque son privados…

No le trataron bien, por lo que se intuye.

Cuando terminaron aquellas elecciones conocí al grupo de periodistas que iban a lanzar el proyecto del Diari Ara. Eran Xavier Bosch, Antoni Bassas, Toni Soler, Albert Om y el malogrado Carles Capdevila. Me explicaron su idea y hubo algo que me llamó poderosamente la atención: la obligatoriedad de firmar un manifiesto fundacional que decía que, quien poseyera acciones del grupo, se comprometía a no entrometerse en los contenidos editoriales.

Desde mi experiencia previa me pareció que todo sería de más calidad si dejábamos los contenidos al 100% en manos de los profesionales y no de la propiedad. Así que cometí la “locura” de impulsar un medio de comunicación tradicional en medio de un proceso de disrupción digital. Fue una aventura arriesgada pero salió bien. Ha sido un reto intelectual interesante.