CEINSA es una de las firmas más prestigiosas de España en materia de compensación y políticas salariales. Editan uno de los estudios más reputados del país. Hoy nos hemos desplazado a su sede en Barcelona para hablar con su director general.
Comienzo por preguntarle sobre su compañía. ¿Cuál es su historia?
CEINSA nació en 1993 y, desde el principio, se destacó por ser una firma de consultoría que aporta una gran seriedad metodológica en todos sus procesos. Podemos decir que somos la referencia nacional en el campo de la compensación y que contamos con el banco salarial más importante de España, con 500 empresas que comparten con nosotros cuáles son sus políticas salariales. De esta manera, confeccionamos anualmente una relación de salarios de mercado de diferentes industrias y posiciones.
Somos la referencia nacional en el campo de la compensación y contamos con el banco salarial más importante de España, con 500 empresas que comparten con nosotros cuáles son sus políticas
Crecemos en actividad. En los últimos años lo hemos hecho gracias a una nueva división de software y a potenciar el área de talento. Hemos podido abrir oficinas en Madrid, Valencia y Bilbao y consolidar la central en Barcelona. Pienso que estamos en un momento de crecimiento sostenible. Y, mejor que sea así: en consultoría nunca se puede crecer demasiado rápido, porque cuando llegan las crisis te pasan factura.
En consultoría nunca se puede crecer demasiado rápido, porque cuando llegan las crisis te pasan factura
¿Qué nos puede contar de sus clientes, esas empresas de las que nos hablaba?
Pues que les ofrecemos servicios de consultoría estratégica. Nos hemos especializado en una serie de cuestiones muy sensibles para ellos, muy confidenciales. Todas tienen que ver con el ámbito salarial y la compensación.
Por otra parte le puedo contar que estamos viendo cómo nuestros interlocutores están cambiando. Antes lo eran los directores de Recursos Humanos o de Compensación y ahora son más bien los Directores Generales. Los modelos de gestión han evolucionado mucho en España y la compensación es algo que se está volviendo cada vez más estratégico.
Estamos viendo cómo nuestros interlocutores están cambiando. Antes lo eran los directores de Recursos Humanos o de Compensación y ahora son más bien los Directores Generales
¿Diría que los criterios de compensación son universales, o que varían de país en país?
Existen numerosos modelos. Y ya no solo a nivel de países, sino que dentro de España mismo, por ejemplo, hay variantes del modelo retributivo. Como sabe, están los convenios, que son bastante comunes. Pero luego hay zonas del país en las que algunas profesiones tienen que ser remuneradas por encima de lo conveniado, porque de otra manera no se podría contratar a nadie.
En el País Vasco y Navarra, por ejemplo, el cooperativismo está muy presente. Y allí existen modelos salariales más planos, donde los directivos ganan menos que la media y el personal gana más. O en Madrid, donde se gana más que en Andalucía o Levante… A menudo, cuando una empresa tiene presencia en distintos lugares de España, debe crear diversos grupos salariales, porque si a un empleado le paga 2.000 euros en Málaga por hacer un trabajo, quizás esté satisfecho. Pero ese mismo importe sea insuficiente para costearse la vida en Madrid, aunque haga el mismo trabajo.
En los últimos años hemos pasado por diversas crisis. ¿De qué manera han afectado a las expectativas de crecimiento salarial?
Vengo diciendo desde hace años que se está produciendo un Brexit salarial. Hay posiciones que cada día estarán mejor remuneradas y posiciones que se estancan cada vez más. Las que más crecen son técnicas, en el campo de las TIC, o del supply chain, o ciertos trabajos por proyecto. Las que se estancarán son posiciones sustituibles, con abundancia de mano de obra, en las que las empresas saben que pueden encontrar fácilmente un remplazo en cualquier momento y, por tanto, necesita pagar menos dinero por ellas.
Por desgracia la tendencia seguirá aumentando. Y creo que todos deberíamos preocuparnos más por evitar que las posiciones que pierden valor no lo pierdan tanto. No deberíamos ver cómo queda gente con salarios cada vez más bajos.
En muchas organizaciones se trabaja más por objetivos que por horas dedicadas. ¿Eso lo asume todo el mundo por igual?
No exactamente. Yo soy miembro de la generación ‘X’. Mis criterios son distintos a los de un chaval de 20 años. En mi época, todos queríamos tener un coche, o más libertad, o viajar. Y eso costaba dinero. Así que nos movíamos de trabajo en trabajo por el salario que ofrecían. La gente joven de hoy prefiere tener un buen teléfono móvil a un buen coche. Y también prefiere un mejor sistema de conciliación laboral a una mejor paga.
Además, antes la gente tenía en la cabeza un objetivo individual: “si yo me lo curro, yo me lo gano”. Pero las generaciones actuales prefieren objetivos de equipo, porque se encuentran de maravilla colaborando con más gente. No son tan competitivos y son más solidarios. El problema está en aquellas empresas que tienen a diversas generaciones de personas trabajando al mismo tiempo: es difícil tener un modelo que les contente a todos a la vez.
La gente joven de hoy prefiere tener un buen teléfono móvil a un buen coche. Y también prefiere un mejor sistema de conciliación laboral a una mejor paga
¿Y qué solución tienen, entonces?
Enseñamos a las empresas a flexibilizar sus modelos, para hacerlos más “a la carta”. Así cada cual adopta el sistema que más se adapta a sus gustos y necesidad. Pero muchas veces nos empeñamos a hacerlo todo como si todos fuéramos iguales.
En los últimos meses se ha hablado mucho del salario mínimo. ¿Qué opina de las subidas de esta variable?
Yo soy partidario de la equidad. A menudo, las empresas trabajan en favor de la igualdad, pero son dos conceptos distintos. Pienso que todo el mundo tiene que cobrar en proporción a lo que aporta. Y que la tendencia debería llevarnos a que la gente de la base recibiera una remuneración más elevada. De hecho, sus salarios deberían integrar una parte fija y otra variable, ligada a los resultados de la empresa. Así, cuando llega una crisis, la empresa puede defender su supervivencia.
Me gustan las estructuras flexibles y los modelos por objetivos. En el teletrabajo, el peso de los objetivos aumentará. Y creo que deberíamos modernizar las estructuras salariales para que las empresas sean mejores y para que la gente que más valor aporta, se pueda ganar mejor la vida.
¿Eso implica también exigir una mayor fidelidad a los trabajadores? Se dice que los profesionales de hoy en día son más volátiles…
Mire, creo que no se puede fidelizar el talento. Si se pudiera, dejaría de serlo, porque el talento es libre por definición. Lo que debemos tener claro es que cuando nos encontramos con un profesional potente, que tiene ganas de trabajar, debemos aprovechar su talento mientras podamos. Pero debemos saber que dentro de 3 o 4 años, volará. Y si no vuela, se acomodará. En cualquier caso, el talento se perderá.
Las empresas deben establecer planes de carrera y planes de sucesión para que, cuando alguien de talento se marche, puedan tener preparada a otra persona para sustituirle. La gente de antes y la gente de ahora difieren mucho en eso: mi padre siempre le fue fiel a una misma marca de automóviles.
Creo que no se puede fidelizar el talento. Si se pudiera, dejaría de serlo, porque el talento es libre por definición
¡Y el mío!
Creo que debemos montar sistemas que permitan que la gente joven esté a gusto mientras esté con nosotros y así aprovechar sus conocimientos y ganas. Y cuando se marchen, que lo hagan felices. Hoy se habla cada vez más de la experiencia de empleado.
¿Y eso qué significa?
Pues que las empresas debemos cuidar de nuestros trabajadores como si fueran nuestros clientes. Debemos hacer branding con ellos. Es importante que cuando se marchen hablen bien de nosotros para que cualquier otra buena persona quiera venir a trabajar a nuestra organización.
Es importante que cuando se marchen los empleados hablen bien de nosotros para que cualquier otra buena persona quiera venir a trabajar a nuestra organización
Hace unos años muchos profesionales de talento tuvieron que marcharse de España para encontrar su camino en el extranjero. ¿Vale la pena intentar que vuelvan?
Sí. Pero siempre que estemos preparados para que, cuando vuelvan, se encuentren a gusto aquí. Por desgracia conozco casos de personas que volvieron aquí pero se fueron rápido, porque vieron que los modelos de gestión no tenían que ver con lo que habían conocido fuera.
Soy de la opinión de que la gente joven debe dar vueltas al mundo, que es muy pequeño. Y luego volver aquí, que se vive muy bien. Por ejemplo, Barcelona, es un polo de atracción de gente de todo el mundo. Y si yo tuviera 20 años, me marcharía a Singapur para luego volver otra vez.
Le hablo ahora de la otra cara de la moneda: los profesionales senior. Quedaron tocados por las crisis, ¿cómo podemos recuperarles?
Existen muchas oportunidades para reinventarse. Las personas de 50 o 55 años tienen por delante diez años espectaculares, porque tienen un conocimiento enorme que puede aportar muchísimo valor. Estas personas deben entender, no obstante, que quizás deberán adaptarse a nuevas maneras de trabajar y que los salarios no serán los que en su día conocieron. En todo caso, las empresas deben contratar a las personas mirando lo que pueden aportar, no su DNI. Despreciar el conocimiento de esos profesionales senior es un gran error.
¿Se atreve a decir cómo será el 2021?
Muchos tenemos la sensación de que el primer semestre del año será duro. En un país tan turístico y dependiente del retail como es España, la economía ha quedado muy tocada. Hay sectores que han logrado superar la crisis con nota, como la alimentación, por ejemplo. Pero con un 20% del PIB dedicado al turismo y la hostelería, las cosas serán duras.
Sin embargo, creo que a partir del verano podrían venir uno o dos años buenos. Primero porque habrá que reconstruir todo y aparecerán oportunidades. Segundo, porque habrá liquidez en el mercado para hacerlo posible. Las crisis nos enseñan que cuando no se ve luz al final del túnel, la sensación es terrible. Pero cuando hay un horizonte temporal más claro, todos somos capaces de ser un poco más optimistas y saber cuánto más nos queda por aguantar. Yo soy optimista para la segunda parte del año y para el 2022. Mientras tanto, deberemos hacer equilibrios.
Ojalá sea así.
Ojalá lo podamos comprobar.
